Цитаты из книги «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров»

Здесь мы возвращаемся к нашей первой книге «Характер корпорации», к вопросу взаимодействия и сплоченности. Где хотят работать умные люди? Они хотят работать в так называемых структурах общинного типа, которые меняют мир, — к ним относятся Apple, Google, а также религиозные организации. Или же они хотят работать в организациях, которые мы называем разделенными, — с низким уровнем взаимодействия, низким уровнем сплоченности — в инвестиционных компаниях или фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Они хотят работать в этих довольно странных местах, где им приходится либо делать все самостоятельно, либо сотрудничать с другими умными людьми. В таких местах есть возможность изменить мир. А вот где умники не хотят работать — так это в крупных организациях (мы называем их сетевыми культурами), для которых характерен высокий уровень взаимодействия и низкая сплоченность и которые в худшем случае являются полными интриг, замкнутыми коллективами, строго иерархичными и чрезмерно управляемыми. Также умники не хотят работать в организациях, называемых нами наемническими, — сплоченных и с низким уровнем взаимодействия. В таких местах обычно масса показателей, по которым нужно отчитываться, вспомните хотя бы Национальную службу здравоохранения, где за последние 20 лет ввели немало таких показателей — совершенно бесполезных, потому что придумывали их люди, которые ничего не понимают в работе консультантов и врачей.

Есть человек — я о нем много писала, это один из моих любимых ученых — по имени Ури Алон, он работает в Институте Вейцмана. Он говорит, что, если вы собираетесь совершить прорыв — а его лаборатория совершила много прорывов, — вам нужно пройти период, когда вы совершенно не знаете, что делаете. И если вы решите избежать этого, то ваша работа не будет по-настоящему творческой. Вы должны шагнуть в неизвестность. Но ведь вам так страшно — эмоционально и интеллектуально страшно, да и финансовые перспективы часто тоже пугают! Для этого потребуется гигантский объем организованной социальной поддержки — а между тем многие компании, глядя на происходящее, считают его похожим на беспорядок. Они не понимают, что это необходимый беспорядок.

нанять много хороших людей и создать условия, чтобы они могли заниматься лучшей работой в своей жизни. Это захватывающая, замечательная вещь. Вы сразу поймете, что все делаете правильно. Компания гудит, сотрудники счастливы. Вы будете видеть, как люди растут, и чувствовать невероятную гордость, вам покажется, что это лучшее, чем только можно заниматься на земле.

Давайте я вам процитирую Питера Друкера: «Управлять — значит делать дела с помощью других людей».

Авторы: Из того, что я сейчас сказала, становится понятно, что лидерство — не состояние ума и не приобретенный статус. Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики. Я думаю, что словосочетание «огранка лидера» вполне соответствует такой постоянной активности. И исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме. Нам известно, что́ современные высшие руководители хотели бы знать десять лет назад, и известно то, как они это узнали, так что «огранка» подразумевает собой внедрение такого видения в повседневную деятельность начинающих лидеров, чтобы впоследствии они могли хорошо выполнять свою роль. Это мой рецепт лидерства. В книге определены способы его постижения либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем. Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память — в перспективе это позволит вам оставаться лидером в самых разных ситуациях. Если вы знаете, чего именно вы боитесь, думая о своей будущей роли, то эти действия помогут вам приручить свои страхи, запрограммировав их на ранней стадии, на ваших условиях и в удобное для вас время. Так вы сможете развить стрессоустойчивость.

Их [сотрудников] жалобы — признак того, что вы добиваетесь прогресса

И все же худшее, что вы можете сделать, нанимая нового человека, — спрашивать себя: «Является ли потенциальный кандидат одним из нас?»

12 человек — самый подходящий размер для команды

Используйте фразу “не согласен, но сделаю

Большинство решений следует принимать, когда у вас на руках около 70% нужной информации