Цитаты из книги «Горячие поклонники. Революционный подход к обслуживанию клиентов»

Система задает ориентиры. Однако сотрудники знают, что работа на уровне горячих поклонников иногда означает необходимость изменить характер игры, чтобы лучше обслужить клиента, и мы по

понимаю, почему система так важна. Но не рискуете ли вы превратить свой персонал в роботов? Не зажимаете ли их

Да, — ответил Эндрю. — Например, говоря своим работникам «будьте дружелюбными с клиентами», мы учим их тому, как создавать образ дружелюбного человека, и отрабатываем это в ходе тренинга. —-Ты хочешь сказать, что обучаешь их дружелюбию? — удивился менеджер.

Основа клиентского обслуживания уровня горячих поклонников — поставка товаров или оказание услуг на должном уровне раз за разом, без сбоев. И только система позволяет делать это постоянно, а не улыбки и пожелания хорошего дня.

Худшее, что можно совершить, — в какой-то раз соответствовать ожиданиям, в другой — не оправдать их, а потом превзойти. Гарантирую, что так ты вконец запутаешь клиентов и сам отдашь их в руки конкурентов, к которым они сбегут при первой же возможности.

Если я правильно тебя понимаю, ты говоришь, что важно превосходить ожидания, но еще важнее — постоянно им соответствовать.

В каком-то смысле это и есть «обещать меньше», — настаивал менеджер. —-Да, — согласился Эндрю, — это значит обещать меньше невозможного. Если ты так понимаешь «обещать меньше», пусть, но, на мой вкус, звучит слишком негативно. Чтобы заполучить горячих поклонников, не занижай обещания. Завышай исполнение. Впрочем, независимо от того, что ты обещаешь, важно постоянство. Потребители позволят соблазнить себя и сделать горячими поклонниками лишь после того, как поймут, что могут полагаться на тебя снова и снова.

Ты фактически говоришь: «Обещайте меньше, чем делаете». Меня учили этому на курсах маркетинга, которые я закончил год назад, — сказал менеджер. —-Не совсем, — возразил Эндрю. — Это работает, если ты хочешь заполучить просто удовлетворенных клиентов. Но мне не нужны удовлетворенные клиенты, и такой совет мне не нравится. Насколько я понимаю, это все равно что сказать: «Хочешь воспитать хороших баскетболистов — увеличь диаметр баскетбольных колец».

История с авиакомпанией показывает, что ограничения бывают двух типов. Можно ограничить количество, а можно — масштаб. Скажем, ты пытаешься делать что-то — предлагаешь выбор блюд, — но оказывается, что обеспечить стабильное качество услуги сразу слишком трудно. Нет смысла заниматься даже чем-то одним, когда масштаб обещанного вызывает проблемы с реализацие

Точно, — согласился Эндрю. — Сначала нужно ограничить область, в которой хочешь выделиться, начать с малого. Во-первых, это позволит обеспечить постоянство. Во