Цитаты из книги «Университет третьего поколения»

Есть три основных типа клиентов, которые одновременно могут быть и партнерами университета:

В отличие от них промышленные компании вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем сноровистее и с большей продуктивностью ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему; например, она позволяет избежать финансовых потерь в ситуации, когда молодой преподаватель, только став обладателем степени PhD, сразу получает в связи с этим повышение в зарплате, несмотря на то что его продуктивность не изменилась. На самом деле месседж такому сотруднику должен быть следующий: «Нам приятно, что вы получили степень PhD, но для повышения зарплаты вам необходимо показать и более высокие результаты».

Необходимо выискивать людей со скрытыми управленческими талантами, а перед назначением или при назначении на руководящую должность следует организовать соответствующее обучение – короткие семинары для руководителей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами.

Источники доходов современных университетов показаны на рис. 7.5.

Система с полуавтономными университетскими институтами будет дееспособна только в том случае, если за провалы в их работе не придется отвечать правлению. Роспуск университетского института и увольнение его сотрудников в случае неудачи должны стать обычной практикой. Сотрудникам университетов, которым зачастую гарантирована пожизненная занятость, такая перспектива может показаться замыслом дьявола.

может обеспечить, по нашему мнению, сбалансированную модель менеджмента и лидерства, которая будет, с одной стороны, вдохновлять работающих в университете профессионалов, а с другой – гарантировать экономическую эффективность и качество деятельности университета.

Президент должен обладать опытом управления сложными профессиональными организациями, а другие члены правления – быть специалистами в своих областях.

По мере роста размеров и сложности организаций к их управлению стали привлекаться люди извне конкретной профессиональной среды, – отчасти потому, что они привносили с собой управленческий опыт, отчасти потому, что в академической среде не хватало профессионалов, способных и желающих занять управленческие должности. Что касается руководства университетскими институтами, то мы считаем предпочтительным восстановление практики управления ими лидерами из соответствующей профессиональной среды. Очевидно, что такие лидеры должны обстоятельно учиться менеджменту. Им предстоит смириться с необходимостью отказаться от части (но только от части) своей профессиональной деятельности, чтобы освободить время для руководства институтом.

Университетские институты должны стать предпринимательскими подразделениями, причем предпринимательскими как в научно-исследовательском, так и в финансовом отношении. Они должны быть наделены полномочиями нанимать свой персонал, инициировать собственные исследовательские и образовательные

Правление осуществляет контроль по трем основным направлениям, которые также типичны для менеджмента современных компаний: