Ссылки

Michael J. Enright, «Regional Clusters and Firm Strategy», in The Dynamic Firm: The Role of Technology, Strategy, Organization, and Region, edited by Alfred Chandler, Örjan Sölvell, and Peter Hagström (Oxford University Press, Oxford, 1998), pp. 315–342.

K.J. Korhonen, «Finland’s History of Networking», in Networks of Enterprises and Local Development, edited by Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, Paris, 1996), pp. 149–170.

Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Free Press, New York, 1990).

Örjan Sölvell and Michael Porter, «Finland and Nokia: Creating the World’s Most Competitive Economy» (Harvard Business School case study 9–702–427, revised March 7, 2011).

Глава 3. Мы были единственными, кто это увидел

Вуорилехто не участвовал в подготовке доклада BCG и определённо не был согласен с подразумевающейся рекомендацией консультативной группы о том, что лучшей перспективой для Nokia является роспуск конгломерата. Общие проблемы с производительностью подтолкнули его к продаже части предприятий в 1991 году, включая отдел информационных систем компании ICL, но он не был готов председательствовать при полном крахе национального чемпиона Финляндии. Также он не согласился с мнением BCG о том, что телекоммуникационные предприятия Nokia слишком малы, чтобы иметь будущее. Молодая группа управления в NMP, возглавляемая Йормом Оллила, убедительно заявила, что деятельность, связанная с мобильными телефонами, может сыграть важную роль в будущем росте Nokia.

Так что вместо того чтобы оплакивать поражение, в начале 1991 года Nokia за 34 миллиона фунтов приобрела базирующегося в Великобритании производителя мобильных телефонов Technophone. Technophone была инновационной компанией – она являлась первым производителем в мире, запустившим настолько маленький телефон, что он мог поместиться в кармане, и вторым крупнейшим по объёмам продаж производителем в Европе после Nokia. Это поглощение продвинуло Nokia на место второго по величине поставщика мобильных телефонов в мире после Motorola (хотя, в отличие от Motorola, мобильные телефоны Nokia продавались под множеством торговых марок, включая Mobira, Nokia, Radio Shack и теперь Technophone).

Позднее в том же году NMP получила ещё один импульс к развитию, когда наняла умного, опытного, амбициозного молодого руководителя Ансси Ваньоки из 3M^[4], чтобы он возглавил её деятельность в продажах и маркетинге. Ваньоки сразу же начал объединять продукты NMP в один мировой бренд, который имел бы постоянный дизайн и маркетинговый месседж. Была надежда, что новый бренд «Nokia» станет мощным инструментом, который поможет компании ликвидировать разрыв между ней и Motorola.

Изменения в руководстве

К концу 1991 года, несмотря на определённый прогресс в отделах, связанных с мобильной связью в целом, Nokia всё ещё была в беде. Её общие показатели ухудшались, и Вуорилехто предстояло наметить стратегию, чтобы направить группу обратно, в русло роста. В начале 1992 года, потеряв терпение из-за его нерешительности, совет объявил, что Вуорилехто уйдёт в отставку в июне, а на его место придёт 41-летний глава NMP Йорма Оллила.

Как и Кайрамо до него, Оллила имел больше международного опыта, чем большинство финнов в то время. С 1967 года он посещал Атлантический колледж в Уэльсе, прежде чем вернуться в Финляндию для изучения политических наук в Хельсинкском университете. После получения степени магистра инженерии в Хельсинкском политехническом институте он вернулся обратно в Великобританию, чтобы окончить магистратуру в области экономики в Лондонской школе экономики, а затем в течение двух лет работал в Citibank в Лондоне, прежде чем его перевели в Хельсинкский офис банка. В 1985 году Оллила устроился в Nokia на должность начальника международного отдела, в следующем году стал главным сотрудником по финансовым вопросам (CFO) в группе, а в 1990 году был назначен главой NMP.

Оллила открыл перед Nokia широкие экономические и геополитические перспективы. Его отличное владение наукой вычислений, так же как и умение разрешать межличностные и политические ситуации, дали ему возможность бросать вызов своим коллегам и подчинённым и мотивировать их. Он был одинаково требователен к другим и к себе, и если люди не оправдывали его высоких ожиданий, то могли ощутить на себе всю мощь того, что он позже описал в автобиографии как «вулканическая» личность. Хотя его характер был довольно неприятным, а вспышки гнева вызывали обеспокоенность, коллеги и подчинённые очень уважали Оллила, и его взрывная злоба, как правило, очень быстро сменялась объективными размышлениями, которые приводили к ценным идеям и действиям.

Несмотря на то что в грядущие годы было много талантливых руководителей, которые сыграли важные роли в успехе Nokia, четыре старших руководителя, собранных Оллила, которые вместе стали известны внутри Nokia как «команда мечты», имели особую значимость. Эти личности различались когнитивными стилями, и тем не менее они сформировали единое целое. Вместе Оллила, Калласвуо, Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф были внушительной командой.

CFO Олли-Пекка Калласвуо стал правой рукой Оллила, когда тот был CFO, и оставался крайне лояльным к Оллила на протяжении всей его карьеры. Хотя Калласвуо, бывший юрист, был строгим и дисциплинированным в финансовом и оперативном плане человеком, который разделял мнение Оллила о том, что «цифры рассказывают историю», он не был поглощён деталями и всегда видел целостную картину. Являвшемуся интровертом по своей природе Калласвуо было трудно вдохновлять людей внутри и снаружи Nokia.

В свою очередь, три члена внутреннего круга Оллила, которые возглавляли предприятия, были крайне харизматичными личностями и вдохновляющими лидерами. Они сформировали сплоченную и взаимодополняющую команду и были так же лояльны друг к другу, как и к Nokia.

В возрасте 35 лет Пекка Ала-Пиетиля заменил Оллила в должности главы NMP. Как и Оллила, он был подготовленным экономистом и определённо производил впечатление как глава стратегического отдела, а затем маркетинга в NMP, когда Оллила стоял у руководства концерном. Самый стратегический ум в «команде мечты», Ала-Пиетиля, имел редкий навык – он мог справляться с неопределённостью и неясностью. Он славился своим спокойствием, задумчивостью, терпеливостью и благоразумием, а его подход к урегулированию сложных ситуаций всегда был аналитическим и сбалансированным.

Матти Алахухта, назначенный главой NTC, был одним из любимых партнёров Ала-Пиетиля для интеллектуального спарринга. Эти два человека имели взаимодополняющие навыки и подходы. Алахухта, ориентированный на действия руководитель с прошлым в инженерии, уделял очень большое внимание результативности и применял систематический подход к измерению и повышению эффективности работы на всех уровнях. Тогда как Ала-Пиетиля уделял внимание решению оперативных проблем, у него было широкое архитектурное и системное понимание того, как действия взаимосвязаны и взаимозависимы.

Последней участницей новой команды старших руководителей Оллила была глава NCS Сари Балдауф. Присоединившись к Nokia в 1983 году, она работала на различных стратегических должностях в Хельсинки и США, прежде чем получить известность в конце 1980-х как один из главных архитекторов, стоящих за организацией работы группы в области коммуникаций в двух направлениях: инфраструктура и портативные телефоны. Талантливый стратег с острым умом, Балдауф была также крайне проницательной переговорщицей, известной своей неиссякаемой энергией и настойчивостью.

GSM: опорная точка новой стратегии роста

Став генеральным директором, Оллила унаследовал фирму, находившуюся в стратегическом и финансовом кризисе. Из-за проблем со старшим руководством после смерти Кайрамо в Nokia царили пессимистические настроения и наблюдался высокий уровень неопределённости. Одним из первых действий Оллила было формирование специальной команды из 30 менеджеров для определения стратегического направления, по которому должна следовать фирма. Время имело большое значение, команда работала интенсивно и в тесном взаимодействии над созданием «Видения Nokia 2000» и потратила немало сил, распространяя информацию об итогах среди всех сотрудников.

Несмотря на то, что телекоммуникационные предприятия представляли менее трети продаж Nokia и имели долю мирового рынка только в 12 %, менеджеры пришли к выводу, что мобильные коммуникации должны возглавить рост Nokia. Сегодня, оглядываясь назад, это выглядит простым логическим заключением, к которому пришла специальная команда, однако, как вспоминал Ала-Пиетиля, решение в то время казалось очень рискованным. «Нас критиковали за слишком большое внимание к этой сфере деятельности, но мы верили, что телекоммуникации станут огромной индустрией, стоящей на нескольких опорах. Тогда требовалась настоящая храбрость, чтобы сказать, что телекоммуникации предоставят дорогу для развития». Крупные инвесторы Nokia с особой осторожностью относились к движению в этом направлении, так как они уже серьёзно обожглись в процессе предыдущих попыток компании войти в сферу производства электроники и телевизоров и не имели желания снова сталкиваться лбами с крупными инновационными японскими фирмами, специализирующимися на потребительской электронике.

Новый цифровой стандарт GSM лёг в основу решения Nokia. В 1991 году Radiolinja, финское объединение местных операторов и их корпоративных клиентов, получило лицензию на разработку первой в мире GSM-сети в Финляндии и обратилось к Nokia, чтобы та предоставила оборудование для сети. В следующем году Nokia представила инфраструктуру и первый портативный GSM-телефон (хотя и не для Radiolinja, а для турецкого клиента, сделавшего срочный заказ), что дало фирме ценный ранний опыт в новой технологии и уверенность в том, что GSM изменит отрасль.

Аналоговые системы, использовавшиеся до GSM, серьёзно ограничивали потенциальный рост мобильных телекоммуникаций. Возможности аналоговых сигналов соединения привели к высокой стоимости оборудования и услуг, что в свою очередь ограничивало рынок – в 1991 году мобильные коммуникации использовались аварийно-спасательными службами, крупными корпорациями и очень обеспеченными людьми. Руководители Nokia, в частности Ала-Пиетиля и Балдауф, утверждали, что диджитализация приведёт к благотворному производственному циклу, при котором устранение ограниченности потенциала, возможное благодаря цифровому кодированию, увеличит объёмы, таким образом значительно снизив издержки и цены как на сети, так и на портативные телефоны. И именно здесь они увидели возможность создания массового потребительского рынка мобильной телефонии.

На конференции в Лондоне в 1992 году Ала-Пиетиля осмелился поделиться своим видением с представителями отрасли со всего мира. Когда он говорил об этом периоде несколько лет спустя, то усмехнулся и вспомнил: «Я сказал, что число абонентов сотовой связи может достигнуть 25 % населения в наиболее передовых странах к 2000 году. Меня практически подняли на смех. Эта мысль настолько выходила за рамки, что большинство людей решили, что я сумасшедший!»

Однако не только перспектива огромных рынков в передовых странах вдохновила веру Nokia в массовые потребительские мобильные рынки. Во время продаж сетевого оборудования Балдауф и Алахухта наладили хорошие отношения с китайскими авторитетными покупателями и чётко поняли проблемы, с которыми они сталкивались, пытаясь построить национальную сеть радиокоммуникаций. Двое руководителей Nokia верили, что цифровая мобильная телефония может стать альтернативой сетям стационарной телефонной связи, которую искали китайцы. Потенциальный массовый рынок в Китае и других странах с формирующейся экономикой был огромен.