Цитаты из книги «Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо»

Точно так же в команде устанавливаются правила поведения внутри проектов. Каждый отвечает за свой круг задач и не вмешивается в то, чем занимается другой. Разумеется, если этот другой не начнет вдруг тонуть и не попросит о помощи.

потому что мы встречаемся, чтобы сверить внутренние датчики, выяснить, с какой скоростью «бежим» в своих проектах.

В команде тоже нужно внедрять ритм, к которому она будет привыкать.

Открою секрет: хорошие менеджеры — очень ленивые люди. Иначе чем объяснить, что они пытаются построить команду, которая будет бесперебойно справляться с любыми задачами даже в их отсутствие?

Ты либо даешь свободу человеку и нагружаешь его соответствующей ответственностью, либо нет.

С тех пор я усвоил урок о том, что спрашивать нужно не о действиях, а о том, к чему они привели. У сотрудников отдела продаж есть такая присказка: если ты звонил и не дозвонился — это все равно, что не звонил. Можешь пытаться изо всех сил, но в зачет пойдут лишь конкретные результаты.

Не лучше ли отдать ему одно-два направления работы, чтобы он отвечал за них целиком?

Поэтому каждому сотруднику нужна четко обрисованная зона ответственности.

Ощущение нужности — это главный мотиватор.

В сильной команде личная проблема становится общей. Люди готовы поднажать, чтобы закрыть собой слабое звено. Команда перестраивается, обнаруживает новые точки роста, перераспределяет задачи и… добивается цели.