Цитаты из книги «Рекрутинг на 100 %. Нанимай как профессионал»

HR-бренд формируется благодаря взаимодействию с кандидатом. Рекрутер передает кандидату ценности, идеи, концепцию. Идеальная ситуация, когда есть обращение руководителя отдела продаж, например, к конкретной группе кандидатов: «Друзья, меня зовут Василий Степанович, работаю здесь уже три года. За это время моя команда выросла с трех человек до тридцати, и мне нужно еще пять бойцов, с которыми будет так же отлично работать. Я ищу менеджера по продажам в нашу компанию “Мега-фирма”, подчиняться он будет мне и вскоре сам убедится, как у нас замечательно. Приходите, я лично проведу с вами собеседование после разговора с менеджером по персоналу».

Мой коллега из Минска придумал крутую переговорную: увешал стены благодарностями – от мэра и президента, а также дипломами и сертификатами. Кандидата провожали в эту комнату и оставляли в ней на пару минут в одиночестве. Что он делал в это время? Очень внимательно все читал. И последующий рассказ рекрутера воспринимал уже совсем по-другому.

Комната для собеседований, переговорная – назовите как угодно – это ваша территория, ваше поле, на котором вы играете.

Стрессовый стиль. Никогда не проводите полноценных стресс-интервью, никогда.

Во-вторых, никогда не принижайте в объявлении конкурентов-работодателей.

Во-первых, не нужно врать. Объявление должно быть абсолютно реальное. Можно преувеличивать, преуменьшать, приукрашивать, но не обманывать. А вот грамотно расставлять акценты нужно обязательно.

Регламент должен регулировать и сроки окончательного ответа кандидату: например, три дня после финального собеседования. Как обычно говорят? «Мы вам перезвоним», «Если будет положительное решение, мы вам позвоним». Это ужасно.

После собеседования человек, который его провел, обязательно должен написать комментарий. Рекрутер при этом пишет больше всех. Руководитель отдела продаж добавляет две-три строчки. Директор по продажам – одно-два предложения, генеральный директор – хотя бы строчку, но должен написать.

Что кандидат хочет? • Как вы представляете себе идеальную работу, коллектив, руководителя? • Что предполагаете делать через три года? Пять лет? • Для чего вы в принципе работаете? При каких условиях не работали бы никогда? • Какие функциональные обязанности нравятся, а какие делегировали бы коллеге? • Что вас привлекает в нашей вакансии? • В чем вы не очень уверены? • Как видите себя в компании через два года? • Отношение к руководителю в предыдущей компании? • Правила в прежней компании (что вас устраивало, что нет)? Что кандидат может? • Какие обязанности вы выполняли? • Кем руководили непосредственно? • Ваши достижения и промахи? • Динамика карьерного роста? Динамика достижений? Насколько кандидат управляем? • Здесь вам помогут ситуативные тесты. • Можно уточнить и причины увольнения. Насколько кандидат безопасен? Обсудите: • время, нужное для увольнения (передает дела или все бросает по принципу «после меня хоть потоп»?); • вопросы коммерческой тайны; • родственников и друзей (не работают ли у конкурентов?). Проведите ситуативные тесты.

Вернемся к директору филиала. Я задаю вопрос: «Коллеги, если мы не будем знать реальную причину, то не сможем найти вам реального кандидата. Потому что мы не понимаем, что не так в том, который только что вышел за дверь».