Цитаты из книги «Управление жизненным циклом корпораций»

На этапе «Давай-давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию (I) для создания среды, которая потребует в дальнейшем меньшего

Какие типы терапии следует применять к компаниям, достигшим этапа «Давай-давай»? Е и capi находятся в них на высоких уровнях. Компании прекрасно работают и чувствуют себя способными взяться за любое дело в любой момент времени. Разумеется, именно так они и попадают в беду. Они принимают решения и обязательства, которые никогда не следовало бы принимать, и начинают заниматься теми видами деятельности, о которых знают очень мало или вообще ничего не знают. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-давай», всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краю пропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этап Юности. Они должны готовиться к тому, чтобы институционализировать Е и capi.

power and influence). Совокупность всех возможных комбинаций трех источников управленческой энергии я определяю термином authorance: полномочия + власть + полномочная власть, + косвенная власть + влияние + признаваемые полномочия + capi (см. рис. 13.2).

Центральная фигура, образуемая в результате пересечения трех окружностей, соответствует capi (произносится «капи»): объединенным полномочиям, власти и влиянию (coalesced authority

Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой энергии являются полномочия, власть и влияние (рис. 13.1). Рис. 13.1. Источники управленческой энергии Полномочия Я определяю полномочия как право принять решение, право сказать да и нет предполагаемому изменению. Этим правом официально наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо от его связей и образования.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на этапе Ухаживания. Различие между нормальным и аномальным Ухаживанием заключается в наличии или отсутствии на этом этапе трех других ролей. Нормальное Ухаживание описывается как paEi, а аномальное — как 00Е0. Роли Р, А и I в последнем случае отсутствуют. Преданность организации не проходит проверку реальностью. При такой проверке учитывается, что мы собираемся делать (Р), как мы собираемся это делать (А); кто будет это делать, как и с кем (I).

На этапе «Давай-давай» компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя. На этапе «Давай-давай» административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе «Давай-давай» именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.

На этапе «Давай-давай» компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств.

Организации вступают на этап «Давай-давай», когда осуществление (Р) и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая этапа «Давай-давай», ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как и на этапе Ухаживания, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Младенчества. Вот почему переход от этапа Младенчества к этапу «Давай-давай» представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.

Организация-младенец управляется одиноким ковбоем, который не передает свои полномочия никому и действует в одиночку — и это тоже нормально. Это именно то, что требуется организации-младенцу. Представьте себе мать новорожденного ребенка. Она постоянно кормит, баюкает и пеленает свое дитя. Она никогда не будет вести себя иначе — например, учить младенца латыни. Она знает, что ее ребенку необходимо в первую очередь удовлетворить свои функциональные потребности. Подобным образом на этапе Младенчества основатели должны прежде всего стремиться к удовлетворению функциональных потребностей своих новорожденных организаций.