Цитаты из книги «Управление жизненным циклом корпораций»

Различие между администраторами (А) и предпринимателями (Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено все, что не запрещено. Для администратора же запрещено все, что не разрешено.

Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей2.

Четвертый тип руководителя — «Интегратор». Это руководитель-лидер, творец цен­ностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль — одна из наиболее сложных и важных в управлении организацией. В методологии Адизеса она обозначена латинской буквой «I» — от английского слова Integrator. Интегратор — это не только и даже не столько хороший менеджер, сколько в первую очередь лидер. Это творец корпоративной культуры, человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для всех работников и менеджеров систему ценностей, норм и принципов, единую общую стратегическую цель. Этот человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этой миссии можно, нужно и интересно работать вместе. Благодаря его деятель­ности в компании поддерживается органическое единство.

Проблемой оптимизации использования ресурсов занимается второй тип руководи­теля — «Администратор». Его стиль руководства обозначается буквой «А» — от англий­ского слова Administrator. Роль Администратора в том, чтобы упорядочить, система­тизировать процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота и процедур. Добиться того, чтобы, образно выражаясь, не требовалось вновь изобретать велосипед каждый раз, когда надо куда-то поехать. Именно усилиями Администратора в компании устанавливается бюрократиче­ский порядок: прописываются функциональные обязанности, разрабатывается порядок согласования основных решений, определяются права и обязанности руководителей раз­личного ранга.

Чем в большей степени организация считает себя способной решать свои проблемы, тем она моложе.

Если организация не фокусируется на потребностях клиентов, то она ведет себя подобно раковой опухоли: существует и потребляет ресурсы, но не обслуживает клиентов. Она обслуживает только себя.

Фанатичная приверженность необходима для успеха на этапах Ухаживания и Младенчества; но на более поздних этапах она может превратиться в патологию.

Мы по-настоящему становимся супругами после того, как появившаяся у нас преданность друг другу подвергается испытаниям и успешно их выдерживает.

Я называю первый этап развития организации этапом Ухаживания. Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи