Цитаты из книги «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей»

Закон Уилкерсона: в скелете любой организации есть четыре вида костей [PAEI-функции и стили добавлены мною]: «спинной хребет» — тот, кто стоит у руля и выполняет работу (P); «костяшки пальцев» — тот, кто критикует все, что делают другие (E); «хрящи» — те, кто согласен с любым предложением, но хочет, чтобы работу выполнял кто-нибудь другой (Мертвый пень); «челюсти» — те, кто много говорит, но мало делает (I).

популярным, а добиться результата. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, — это не мотивация, а капитуляция. Незаслуженные похвалы могут привести в уныние. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей. Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними. Без муки нет и науки.

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ НОСИТЕЛЮ I-СТИЛЯ Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее. Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто. Говорите то, что думаете. Займите позицию. Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний. Консенсус не гарантирует качественного решения. За бурными дебатами не всегда стоят разногласия. Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение. «Против» может быть созидательным, а «за» — разрушительным. Задача менеджера — не стать попу

Интегратор подобно предпринимателю любит окружать себя теми, кто не спорит, не создает конфликтов и не будоражит людей. E окружает себя клакерами, которые рукоплещут ему, крича «браво!», хотя в глубине души относятся к боссу иначе. I нанимает тех, кто похож на него самого — людей, которые готовы прогнуться, если на них надавить, и считают, что их дело — поддерживать и соглашаться.

Лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужно то же, что и любому руководителю, — взаимодополняющая команда, которая позволит вам услышать разные точки зрения и разные решения.

Пребывая в сомнениях, не забывайте девиз P: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

лезна, пока она не реализована. Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении. Выражая несогласие, не следует держаться враждебно. Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ НОСИТЕЛЯ E-СТИЛЯ Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями. Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение. Представляйте окончательные решение в письменном виде, чтобы люди не путали их с вашими внезапными озарениями. Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению. Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку. Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы что, как, когда и кто, а также что не и как не. Помните: самая лучшая идея беспо

необходимо изменить последовательность рассуждений: логическую цепочку «должно быть — хочу — есть» должен заменить подход «есть — хочу — должно быть.

Как сказал гуру в области менеджмента Питер Друкер: «Определяя приоритеты, главное — решить, что не нужно делать. То, что останется, и есть приоритеты»