Стремление Одинокого рейнджера делать все самому можно увидеть и в его нежелании учить других, и в том, какие методы обучения он использует, если вынужден это делать. Он не видит смысла в систематических тренингах для сотрудников. Он предпочитает отношения мастера и подмастерья, когда подчиненные учатся в процессе работы. «Почему они не проявляют заинтересованность, не берут инициативу в свои руки, почему не продемонстрируют мне, на что способны? – жалуется обычно Одинокий рейнджер. – Кто меня учил? Никто! Я сам всему научился! Что же они не учатся? В этом бизнесе нет никаких секретов, просто делай свое дело. Тот, кто готов упорно трудиться, без проблем справится с работой».
Таким образом, для P000 рецепт успеха прост: упорный труд и слепая преданность. Если человек терпит неудачу, объяснение тоже очень просто: он не старался или не хотел достаточно много работать.
Одинокого рейнджера возмущают подчиненные, которые не выдают результата, – он всегда обвиняет подчиненных и даже не станет слушать доводы о том, что сотрудников систематически никто не поддерживает (что на деле значит, что никакой поддержки не было вовсе).
Однажды я наблюдал классический образец Одинокого рейнджера. Будучи вице-президентом компании, он проводил в офисе больше всех времени. Его подчиненные были недозагружены работой и недостаточно квалифицированны. Он сам постоянно был в состоянии кризиса. Когда я работал над бюджетными процедурами с одним из сотрудников Одинокого рейнджера (у него самого не было времени на такие вещи), он заглядывал к нам в кабинет с вопросом: «Чем вы заняты?» – «Мы готовим процедуру бюджетирования. А вы?» – «А я занят продажами, чтобы заработать достаточно денег и оплатить все это!» – был его саркастический ответ.
Организация под управлением Одинокого рейнджера не может расти, так как он сам не растет. Он недостаточно гибок и слишком прост. Он легко может «перегореть» и выйти из строя, как мы увидим позже. Покидая компанию, он оставляет необученный персонал. Так как у него не было времени учить сотрудников, делегировать его полномочия некому.
Одинокий рейнджер выполняет одну из необходимых функций менеджмента, но одной этой функции недостаточно.
Краткое описание стиля одинокого рейнджера
Личный стиль
Исключительная роль: производитель результата.Как он добивается результата: выполняет работу.Доминирующее поведение: всегда занят.Фокус внимания: что делается в настоящий момент.Основные личностные качества: абсолютно предан своей области деятельности; усердный работник.Критерии самооценки: насколько много лично он работает.Типичная жалоба: день слишком короток; у меня слишком много дел; мне не хватает времени.Принятие решения: стреляет «от бедра»; вначале действует, потом думает и слушает.Если есть свободное время: он найдет себе еще работы.Предпочитает нанимать: всегда готовых «мальчиков на побегушках»; тех, кто может сделать работу независимо от наличия указаний; людей, подобных себе.
Подчиненные
Стиль подчиненных: порученцы.Продвижение подчиненных: если они всегда под рукой и готовы выполнять любые поручения; если они выполняют задание независимо от того зачем и как.За что подчиненные получают похвалу: за результаты.О чем подчиненные не информируют начальника: о том, сколько они на самом деле могут сделать.Неприемлемое поведение подчиненных: болтаются в ожидании нового задания.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним.Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят позже начальника и уходят, когда он еще на рабочем месте.Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: собрания проводятся редко. Когда такой руководитель решит провести собрание, он делает это спонтанно, приглашает людей к себе по одному, объясняя это тем, что на полноценное собрание нет времени.Посещаемость собраний сотрудниками: зависит от обсуждаемой проблемы, обычно низкая.Повестка дня собрания: обсуждается последний кризис. Собрание является реакцией на ситуацию, которая уже имеет место или неизбежна.Кто говорит на собраниях: разговоры ведутся один на один; обычно обсуждаются спускаемые сверху вниз директивы.Обучение персонала: по принципу «делай как я».Отношение к системному менеджменту: принижает его значение, считая, что оно отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».Отношение к конфликтам: раздражается; считает, что сотрудники должны просто работать.Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; приемлет перемены, только если они дают немедленный результат.Тип информации, которую считает ценной: техническая профессиональная информация; не станет делиться ею; не имеет времени, чтобы ее добыть.К чему подходит творчески: разные вопросы в рамках организации.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, Р000): ценит таких людей, так как они похожи на него.Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): не уважает.Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): избегает.Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): не уважает или игнорирует.0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): презирает.
Глава 3
0A00: Бюрократ
Роль администратора в организации
Администратор – это человек, очень внимательный к деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы контролировать, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. У него отличная память (или он использует программные продукты и другие инструменты, чтобы не рассчитывать только на свою память), и он следит за тем, чтобы организация работала, как положено. Благодаря методичному подходу и постоянному вниманию к деталям администратор управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации.
Для любой организации важно иметь эффективного администратора. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) обеспечивает эффективность. Администрирование – это контроль над тем, что люди назначаются на должности в соответствии с установленными процедурами и имеющимися ресурсами и работают в желаемой манере.
Получается, что менеджер – это не просто человек, который сам может добиться результата. Он также должен уметь управлять людьми, добиваться того, чтобы другие тоже производили нужный результат систематически и эффективно.
Администрирование означает «обслуживание», в то время как управление (менеджмент) предполагает постановку цели и включает в себя полномочия, необходимые для определения задач. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов.
Понятие администрирования имеет несколько вспомогательный оттенок в здравоохранении, образовании, искусстве, правительственных организациях. Люди, которые занимают управленческие позиции в подобных организациях, часто называются администраторами. Называя их менеджерами, мы бы тем самым предполагали, что они принимают участие в выработке целей организации, что неверно. В подобных организациях цели формируются сотрудниками, например медицинским или академическим персоналом.
Роль администратора – служить принятым целям, обеспечивая их реализацию. Таким образом, мы имеем администраторов больниц и медицинских учреждений, администраторов в области искусства и образования, администраторов сферы государственных услуг. Администраторы не решают самостоятельно, каковы должны быть цели организации. Они служат этим целям, обслуживают тех, кто принимает решения и создает результат.
К сожалению, в большинстве исследований на тему менеджмента слова «управление» и «администрирование» используются как синонимы. Я предпочитаю использовать термин «менеджмент» применительно ко всему процессу, а термином «администрирование» обозначать собственно его организацию и реализацию.
Основная разница между менеджментом и администрированием заключается в том, что в администрировании, особенно в общественном секторе, все, что не разрешено, запрещено. Администратору даны правила, по которым он действует.
Для эффективного менеджмента условия должны быть противоположными: все, что прямо не запрещено, разрешено. Менеджер берет на себя инициативу, планирует и действует. Он сам формулирует ограничения в рамках того, что законно и возможно.
Интересную аналогию можно провести с запутанной, полной интриг историей под названием Уотергейт. Очень тонкая грань между администрированием и менеджментом была нарушена. Те, кто планировал Уотергейт, очевидно, вначале определили желаемые результаты, а потом начали действовать с целью их достижения. Эти люди уже не служили системе, то есть политической системе Америки. Они пытались управлять ею.
Аналогично, действия человека, предпринявшего попытку управлять системой, которую нужно администрировать, скорее всего, нарушат предписанные правила, в рамках которых администратор вполне мог бы существовать.
Чем больше централизована система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой. При децентрализации тем, кто до этого момента только администрировал, приходится брать на себя риск и принимать решения, а не просто реализовывать уже решенное «по написанному»{8}.
Таким образом, административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему. Что же происходит, если выполняется преимущественно административная роль, исключая все остальные?
Бюрократический стиль
Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. В нашей системе кодировки такое поведение обозначается 0A00. Код, описывающий стиль администратора, содержит прочерк на месте роли Р. Такой человек и не предприниматель, и не производитель, и не интегратор. Он действует исключительно по правилам. Он знает стандартные операционные процедуры наизусть и управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Мы называем такой стиль управления стилем Бюрократа.
Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что или зачем. Входя в бюрократическую организацию, вы видите всех сотрудников за своими рабочими местами; они старательно избегают любого нарушения правил «системы». Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема (или она где-то под рукой).
При необходимости он моментально находит описание любого правила или процедуры своей организации.
Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Сам он крайне организован и фантастически хорошо помнит детали. Он очень лоялен и с трудом переходит из одной организации в другую.
Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Организации приходится двигаться к своим целям вопреки Бюрократу. Те сотрудники организации, которые хотят что-то предложить, изобретают способы обойти его в процессе внедрения нового.
Бюрократ переносит всю свою любовь к структуре и деталям на организацию или задачу, к которой он имеет отношение. Он обожает все организовывать и приводить в порядок. Именно бюрократические тенденции в значительной степени сказываются на характере иерархической структуры в организациях.
В противоположность Одинокому рейнджеру – гиперзанятому деятелю, которого больше заботит, что именно сделано, а не как, – Бюрократ тратит неадекватно много времени на административные детали. Его больше волнует, как делается работа, чем что именно делается. Он предпочитает делать все правильным способом, но то, что он делает, не обязательно является правильным. Он делает выговоры подчиненным, если те не соблюдают стандарты, даже если такие нарушения необходимы для достижения результата. У него всегда есть аргументы – обычно юридического характера и не имеющие прямого отношения к задачам организации, – обосновывающие, почему система должна оставаться без изменений. Он чувствует себя блюстителем порядка, рассматривая миссию системы как менее важный фактор.
Администрирование предполагает отрицание идеи конфликта как необходимого элемента общества. Администрирование стремится сгладить крайности, уравнять разное, найти способ, который кажется лучшим, и двигаться только по этому пути.Charles Reich, The Greening of America (New York: Random House, 1970), p. 50
Бюрократ, или 0A00, часто действует вразрез с целями организации, настойчиво придерживаясь буквы закона даже в тех случаях, когда отклонение от стандарта необходимо. Он верен прежде всего самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
«Извините, но мои обязанности не выходят за пределы этого пузыря».
Рисунок Дэвида Паскаля; 1974. The New Yorker Magazine, Inc.
Позиция Адольфа Эйхманна на суде по обвинению в уничтожении шести миллионов евреев является страшным примером крайней формы подобной логики. Он сравнивал свою роль в Третьем рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Не важно, что рельсы шли от домов жертв прямо в концлагерь, – он не отвечал за результат. Он считал, что его ответственность распространялась только на обеспечение пунктуальности движения поездов.
Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным{9}.
В отличие от Одинокого рейнджера (P000), который приходит на работу раньше всех и уходит последним, Бюрократ (0A00) приходит и уходит по часам. Рабочий стол Бюрократа всегда идеально чист.
Одинокий рейнджер не будет против определенных нарушений подчиненными стандартных процедур, если задача выполнена. Бюрократа крайне заботят методы достижения результата. В качестве примера давайте рассмотрим пример продавца, который достиг неожиданного успеха. Если продавец, работающий на Одинокого рейнджера, попытается рассказать своему начальнику о своей удаче, тот ответит: «Отлично, отлично, только давай ты мне попозже расскажешь», и продавцу так и не удастся поделиться деталями своего успеха. Бюрократ, напротив, потребует от подчиненного детального отчета. Он будет пытаться найти какие-то нарушения, а найдя, начнет играть в классическую игру из книги Games People Play{10} под названием «Попался, сукин сын!». С этого момента Бюрократ уже не помнит об успехе своего подчиненного и думает только о его проступке: как он посмел нарушить процедуру?
Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.
У Германа Вука в книге The Caine Mutiny[8] мы видим пример крайнего варианта Бюрократа (0A00) в лице капитана Куига, который поднялся по служебной лестнице в военно-морских силах, но не потому, что мог управлять кораблем или командой, а потому, что следовал правилам. Вот его слова: «Я не притворяюсь самым умным или успешным офицером… но я вот что вам скажу, сэр. Я – из самых упорных. Мне удавалось выполнять задачи посложнее этой. Я не стал популярным у сослуживцев, но я ругался, и спорил, и кричал, и скандалил, пока не сделал все, что нужно… точно как предписано» (курсив мой. – Прим. авт.).
Во время тайфуна казалось, что капитан Куиг скорее позволит кораблю утонуть, чем сойдет с назначенного курса. Капитан Куиг не хотел, чтобы и люди рядом с ним думали. Он был Бюрократом до такой степени, что почти превратился в пустое место (см. главу 6).
В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона{11}. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком!
Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять всё те же функции, используя при этом всё более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности. Все это препятствует изменениям, так как рост бюрократии делает изменения все более и более дорогостоящими. Таким образом, и Одинокий рейнджер, и Бюрократ препятствуют эффективному росту организации. Одинокий рейнджер не может эффективно решать новые задачи, потому что способен выполнять только ту работу, с которой справляется один. Бюрократ препятствует изменениям, если считает, что может из-за них потерять контроль над происходящим.
К тому времени, когда Бюрократ устраняется из организации, она может оказаться до такой степени регламентированной, что не сможет быстро адаптироваться к давно уже произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде. В бюрократической системе внедрять инновации крайне сложно, и иногда требуется своего рода хирургическое вмешательство. Проводятся увольнения, в организацию вливается «новая кровь». Некоторым организациям требуется значительное время, чтобы восстановиться после таких потрясений. Изменение существующих процедур может оказаться очень сложным для нового руководителя, он может даже быть вынужден приспосабливаться к ним.
Ни Одинокий рейнджер, ни Бюрократ не используют свободное время по назначению. Если у Одинокого рейнджера случается свободное время (что бывает крайне редко), он отправляется «на передовую», или пишет заметки, или куда-то звонит, или заключает сделку. Свободное время Бюрократа тратится на поиск нарушений, которые не были замечены до этого. Потом он рьяно берется за составление еще одной формы, или отчета, или положения для предотвращения повторения подобных нарушений. Бюрократ управляет «по инструкциям», а в свободное время он сам эти инструкции создает!
Подчиненные Бюрократа и Одинокого рейнджера ведут себя по-разному. Порученцы Одинокого рейнджера носятся вокруг в ожидании нового дела или задачи. То, что делают поддакивающие клерки в подчинении Бюрократа, может оказаться куда более опасным. Они нередко пытаются обмануть систему и при этом не попасться. Они могут даже начать лгать, представлять неверную информацию или подделывать отчеты, просто чтобы доказать себе и начальнику, что система неконтролируема.
Одинокий рейнджер редко проводит собрания коллектива. Те редкие собрания, которые все же имеют место, крайне неформальны и малочисленны. Обычно он говорит человеку, что именно нужно сделать «прямо сейчас».
О проекте
О подписке