Руководителям каждого из типов, рассмотренных выше, свойственны характерные только для них жалобы. Одинокий рейнджер жалуется, что ему всегда не хватает времени. Бюрократ недоволен нарушением правил. Поджигателю не нравится, что поставленные им задачи никогда не выполняются. Если жалуется Суперпоследователь, то, как правило, на то, что кто-то его неверно понял.

Реакция подчиненных на Суперпоследователя может колебаться от энтузиазма до апатии и даже бунта. Те, кто получает от организации все, что хотят, готовы принять такого руководителя. С другой стороны, может возникнуть бунт, если компания начинает двигаться в направлении, которое меньшинство считает опасным.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и присоединиться к ней так, как будто всегда был ее лидером. Он постарается добиться единства, склоняя участвующие стороны к компромиссу. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Под управлением Суперпоследователя борьба за влияние может стать крайне деструктивной. Пока он сам маневрирует между коллегами, те могут начать бороться друг с другом. Проведем сравнение с другими стилями управления. Рядом с Одиноким рейнджером борьба за власть практически невозможна. Если конфликты и возникают, он сам слишком занят, чтобы обращать внимание. Поджигатель станет манипулировать конфликтами, инициируя их или направляя в нужное ему русло. Бюрократ будет игнорировать борьбу за влияние до тех пор, пока она не станет угрозой его способности контролировать происходящее, а при возникновении такой угрозы будет бороться с конфликтом изо всех сил. Суперпоследователь просто расцветет на фоне борьбы за влияние, если удастся держать ее под своим контролем. Не предлагая разумной долгосрочной альтернативы, он защищает точку зрения большинства, основанную на краткосрочных соображениях. Это провоцирует конфликт и делает роль самого Суперпоследователя, примиряющего и объединяющего других, незаменимой, а его положение – ключевым.

На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно.

Управленческий стиль Суперпоследователя имеет и другие недостатки, существенные в долгосрочной перспективе. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. Организация либо мечется от одного направления к другому, либо остается верной одной стратегии независимо от актуальных потребностей. Ни один из этих сценариев не годится для эффективной адаптации организации к изменяющейся среде.

Суперпоследователь любит обучать, но большая часть его обучения фокусируется на межличностных отношениях. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия по всем вопросам. Он готов поддержать любую учебную программу, которая научит его лучше понимать человеческую натуру или поможет создать видимость единства в коллективе.

Подчиненные Суперпоследователя довольно быстро убеждаются в том, насколько он поверхностен. В его присутствии они выглядят миролюбивыми и поддерживают его, помня о том, что Суперпоследователь любит тех, кто нравится окружающим. Подчиненные понимают, что смогут рассчитывать на продвижение по службе, только если их будут поддерживать коллеги. Постепенно подчиненные начинают намеренно скрывать от начальника свои истинные чувства, потому что ощущают, что их эмоциями манипулируют. Иногда, чтобы привлечь внимание Суперпоследователя, его подчиненные пускают слух о том, что единство команды в опасности. Это не просто средство моментально привлечь внимание Суперпоследователя, но еще и способ ослабить позиции коллеги в глазах начальника.

Цели Одинокого рейнджера и Бюрократа очень краткосрочны. Одинокий рейнджер хочет, чтобы работа была сделана, а Бюрократ стремится к тому, чтобы система была прочна и незыблема. Поджигателя интересуют более долгосрочные цели, однако они, как правило, бессистемны. Суперпоследователь вовсе не имеет определенных целей применительно к организации. Он постоянно ищет консенсуса, его подход к постановке целей можно сравнить с тем, как косяк рыб плывет по течению. «Течением» определяется и направление движения Суперпоследователя. Он – лидер, потому что оказывается во главе «косяка». Когда группа готова сменить направление, он спрашивает: «Куда бы вы хотели, чтобы я вас повел?»

Поведение в процессе принятия решений внутри организации подсказывает, какой стиль управления используется. Решения Одинокого рейнджера часто основаны на технической информации. Он на самом деле не намерен тратить время на принятие решений, потому что ему слишком не терпится скорее начать реализовывать намеченное. Бюрократ тоже не особенно силен в принятии решений. Он хотел бы, чтобы все решения принимались в письменной форме, – чтобы можно было определить виновного в случае нарушения правил. Это совершенно противоположно подходу Поджигателя, который хотел бы, чтобы решения были как можно менее конкретными. Поджигатель определенно не хочет никаких письменных решений, так как стремится избежать ограничений извне. Суперпоследователь вообще пытается избежать принятия решений. Когда что-то решено, он старается заручиться поддержкой каждой из участвующих сторон. Он крайне редко решает что-то самостоятельно.

Управленческий процесс предполагает реагирование на открывающиеся возможности и появляющиеся угрозы со стороны внешнего мира.

Одинокий рейнджер занят работой и не видит ни угроз, ни возможностей. Поджигатель, наоборот, слишком увлечен новыми возможностями и не замечает никаких угроз. Одинокий рейнджер планирует не дальше, чем следующая неделя. Он и так держит под контролем слишком много, чтобы еще выяснять причины происходящего. Поджигатель избегает планирования, потому что оно потребует от него необходимости придерживаться определенных решений. Он не хочет связывать себя, он хочет иметь возможность менять направление движения в любой момент. Для Поджигателя планирование есть мечтание, обмен идеями и мнениями и общее возбуждение. Обсуждение фокусируется не на возможном, а на желаемом.

Бюрократ понимает планирование как механизм, обеспечивающий неизменность порядка. Для такого менеджера планирование есть составление расписания, координирование, установление контрольных точек и выработка системы отчетности.

Суперпоследователь хотел бы использовать планирование в качестве объединительного механизма. Для него это обмен мнениями, осознание происходящего, возможность для людей выразить собственные устремления и ожидания, выявить конфликты, которые впоследствии могут быть устранены. Он скажет: «Мечтайте… Где ваша фантазия? Как вы видите будущее?» Когда прояснятся все возможные стремления и ожидания, он попытается поверхностно объединить их, так как не обладает качествами, необходимыми для решения глубинных проблем.

Когда Суперпоследователь уходит из организации, созданное им поверхностное объединение может рассыпаться. Менеджеры среднего звена могут начать двигаться в разных направлениях, и это создаст угрозу стабильности организации. В таких случаях для решения проблемы часто приглашают нового администратора. Единство, достигнутое на основе компромиссов, ему придется заменить жесткими правилами, которые могут не соответствовать интересам организации в изменяющейся среде.

При всем разнообразии у всех четырех стилей управления (P000, 0A00, 00Е0, 000I) есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Человека, соответствующего одному из этих типов, нельзя назвать гармоничным применительно к его потребностям или поведению. Таким людям присуще одномерное мышление. Они имеют ограниченную способность воспринимать, кто они и что должны делать в жизни.^{20}

Негибкое, одномерное поведение разрушительно для организации, так как ведет к ошибкам управления. Еще более важно то, что отсутствие гибкости негативно влияет на саму личность и ее способность функционировать в рамках организации. Любой, кому присущ один из четырех крайних стилей управления, может – именно поэтому – превратиться в 0-менеджера или Мертвый пень (0000); в фанатика или – если повезет – в мученика. Этот стиль управления описан в следующей главе.

Конец ознакомительного фрагмента.

Речь идет о социалистической Югославии в конце 1970-х годов, когда была написана эта книга. Прим. ред.

Mismanagement – управление, которое осуществляется неправильно, в нашем тексте перевод этого термина будет представлен вариантами: ошибки управления, неверный менеджмент, неправильный менеджмент. Прим. ред.

P – от англ. Producing results. Прим. науч. ред.

E – от англ. Entrepreneur. Прим. науч. ред.

I – от англ. Integrator. Прим. науч. ред.

Имеется в виду MDOR Institute, в настоящее время – Adizes Institute (Институт Адизеса). Прим. науч. ред.

В русском переводе: Лоуренс П. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. М.: АСТ, 2002.

Речь идет о книге «Восстание Кейна» (1951), на основе которой была сделана популярная в свое время бродвейская постановка и снят одноименный фильм (1954), где роль капитана Куига исполнял Хамфри Богарт. Прим. ред.

Полани (Поланьи) Майкл (1891–1976) – английский философ и ученый, разработал концепцию неявного знания (личностного знания, вплетенного в искусство экспериментирования и теоретические навыки и передаваемого лишь через непосредственное обучение и личные контакты), ввел в научный оборот понятие «научное сообщество». Философия М. Полани находит отклик в исследованиях И. Адизеса. Прим. ред.

Имеется в виду созданная Блэйком и Мутоном классическая схема, получившая название «управленческой решетки», в которой одно измерение соответствует вниманию менеджера к задаче (слабое, среднее или высокое), а другое – вниманию к отношениям с сотрудниками (слабое, среднее или высокое). Сочетание 0,9 означает отсутствие внимания к задачам и наивысшее внимание к людям. Прим. ред.

Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (первая публикация New York: Free Press, 1971; повторная публикация Los Angeles: MDOR Institute, 1977).

Ichak Adizes, «Administering for the Arts» in California Management Review 15 (1972), no. 2.

Ichak Adizes, Elizabeth Mann Borgese, Self-Management: New Dimension to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CLIO, 1977).

Человек не обязательно все время ведет себя по типу Р. Кто-то может быть ближе к типу Р на работе, а, скажем, в спорте вести себя иначе. Индивидуальный стиль поведения не всегда одинаков в разных ситуациях.

Более детальное обсуждение восприятия индивидуальных ролей и необходимых технологий управления в области искусства см. Ichak Adizes, «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Anaysis», California Management Review, 15 (1972), no. 2, 109–117.

О связи технологий и процессов принятия решений см. Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford Press, 1965). Также см. работы на тему социотехнического анализа и организационного дизайна, например Лу Дэвис (Lou Davis) и Джеймс Тейлор (James Taylor).

Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: William Morrow, 1969, p. 23.

Процессы в Югославии есть реальный пример сложностей, которые возникают, когда устраняются ранее принятые ограничения и возникает больше свободы для принятия решений. См. Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971; повторное издание Los Angeles; MDOR Institute, 1977).

В литературе есть масса примеров ситуаций, когда бюрократическое управление ограничивает продуктивность. Например, руководители советских заводов, по сведениям Берлинера, были не в состоянии выполнить поставленные перед ними производственные планы без нарушения существующего законодательства, отраслевых нормативов и партийных директив. См. Joseph Berliner, Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957). Фрэнсис и Стоун указывают, что такой же дисбаланс между типами А и Р существует и в американской бюрократии, где рабочая этика конфликтует с тенденцией к бездумному регулированию. См. Roy G. Francis and Robert C. Stone, Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956). Как было сказано выше, сотрудники, ориентированные на результат, быстро находят возможность обходить Бюрократа с целью сделать дело. Блау и Пейдж описывают возникновение существующих параллельно с официальной организацией неформальных систем, которые позволяют сотрудникам достигать целей вопреки давлению руководителя-администратора. См. Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956).

Games People Play. Русский перевод: Берн Э. Игры, в которые играют люди. М.: ЭКСМО, 2002.

C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law (Boston: Houghton Mifflin, 1960). Русский перевод: Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник / Пер. с англ.; М.: Прогресс, 1989.

См. обсуждение бюрократического контроля в книге под редакцией Дуайта Уолдо (Dwight Waldo ed.) Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw-Hill, 1963), особенно часть 1. На тему административной и предпринимательской роли руководителя см. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 45–57.

Определение предпринимательства см. в трудах Joseph Schumpeter, Business Cycles (New York: McGraw-Hill, 1939), p. 102–109; Piter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), chap. 10.

На тему роли интеграции см. R.P. Lawrence and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The Integrator», Harvard Business Review, 45 (November 1967), 142–151.

Как уже было отмечено, компонент I является ключевым для обеспечения хорошего управления на любом уровне, потому что для достижения поставленных перед организацией целей менеджер должен организовывать работу других. Если менеджменту удалось объединить отдельных членов организации в группу, можно предполагать, что люди в большей степени будут отождествлять себя с организацией, чувствовать большее удовлетворение от работы и показывать лучшие результаты. Важность межличностных отношений для успеха организации в целом не раз обосновывалась в различных публикациях. Арджирис сделал заключение, что навыки работника и его гордость за собственную работу напрямую связаны с тем, насколько дружеские отношения складываются у него в коллективе. См. Chris Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), 145–167; и его же «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974), 2, 2–17. Похожая связь между уровнем компетентности и степенью интеграции в коллектив показана Блау в исследовании государственных чиновников. См. Peter M. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), 337–348.

Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.

Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.

Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), chap. 7.

Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), с. 77.

Особая благодарность Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета (UCLA) за то, что обратил мое внимание на эту распространенную характеристику.