Цитаты из книги «Управление проектами»

2. Организуйте людей Выяснив, какие результаты нужно получить, и набрав команду, заинтересуйте людей проектом, чтобы они почувствовали свою ответственность. Спросите их, что они думают об уставе и что им известно о поставленной задаче, и относитесь к ним не как к временным подчиненным, а как к партнерам по важному делу. Совместно с ними разработайте командный modus operandi — насколько часто вы будете встречаться, как будете взаимодействовать друг с другом, когда будете отчитываться перед куратором и так далее. Если не обеспечить подобную организованность с самого начала, то вам потом придется терять время, гоняясь за людьми, координируя расписания и повторяя важные сообщения. То же самое относится к определению круга заинтересованных лиц и их информированию. Пусть ваша команда поможет вам составить «карту» людей, на которых так или иначе повлияет ваш проект. Нарисуйте схему их связей друг с другом и с проектом — а затем проведите политический анализ основных игроков. Какие люди или группы, скорее всего, поддержат ваш проект и отнесутся к нему с энтузиазмом? Кого ваши действия могут обеспокоить и даже вызвать сопротивление? Чье расположение стоит завоевать и кому уделить особое внимание? Если бы менеджер проекта из нашего примера провел такой анализ, он узнал бы, что некоторые (или все) руководители отделов компании — которым пришлось бы ради ответа на ее запросы изменить свои способы сбора данных — не станут поддерживать этот проект и даже отнесутся к нему резко отрицательно. Зная это, он мог бы применить к ним другой подход.

1. Проясните задачу Не начинайте никакой деятельности, пока заинтересованные лица не одобрят устав. Если вы не будете четко представлять себе общие цели проекта и методы измерения его успешности («что»), его бизнес-контекст («зачем»), доступные ресурсы («кто»), сроки («когда») и любые значимые ограничения и взаимосвязи («как»), вы сильно рискуете потратить массу сил и времени не на то, что действительно нужно. Конечно, хорошо, когда ваш начальник или куратор проекта сам находит ответы на все эти вопросы до того, как дать вам задачу, но в реальности большинство проектов не обладает изначальной конкретностью и ясностью, поэтому обеспечивать их, скорее всего, придется именно вам. Если бы менеджер проекта из приведенного выше примера проделал все это, прежде чем рассылать свои письма, то обнаружил бы, что начальник производства лишь в общих словах обсуждал с другими корпоративными руководителями проблему переизбытка данных — и ничего не говорил им о том, что запускает конкретный проект с определенной целью и графиком исполнения.

три простых шага, которые вы можете предпринять, чтобы правильно расставить приоритеты, прежде чем запустить проект.

Когда наступает время осуществления проекта, разбейте его на небольшие составные части с непродолжительными сроками исполнения и в первую очередь сосредоточьтесь на задачах с наименьшей неопределенностью и вариабельностью. Например, команда разработчиков ПО, работающая над продуктом с четырьмя новыми характеристиками и при этом пока точно не знающая, насколько востребована на рынке будет одна из них, должна сначала создать остальные три. Дата запуска четвертой характеристики должна быть установлена позже, после того, как команда соберет достаточно данных от потребителя, чтобы убедиться в ее необходимости. Но не ждите, пока все подпроекты будут завершены, чтобы проверить, будет ли успешен весь проект (или продукт), говорит Уилрайт. Он рекомендует подход так называемого периодического системного прототипирования: «В фазе исполнения регулярно объединяйте все подпроекты и проводите системный тест. Это поможет убедиться в том, что подпроекты, которые вы осуществляете, сочетаются друг с другом так, как это было запланировано».

Еще один способ минимизировать расползание масштаба — требовать вдумчивого обсуждения и одобрения любых серьезных изменений. Например: Создайте совет по контролю изменений. В высокоструктурированной проектной среде такая группа несет ответственность за «сбор информации о влиянии предложенных изменений на график, бюджет и содержание проекта, голосование по предложенным изменениям и отправку запросов на внесение изменений на подпись куратору проекта», говорит Боб Тарн, старший консультант, специализирующийся на ИТ- и телекоммуникационных проектах в PM Solutions (Пенсильвания). В ИТ-проекте, влияющем на отделы продаж, маркетинга и логистики, такой совет должен состоять из старших менеджеров этих отделов. Менее крупные проекты — с бюджетом менее $1 млн и продолжительностью не больше года — могут эффективно функционировать без формального совета, говорит Тарн. Менеджер проекта может просто обращаться за советом к ключевым заинтересованным сторонам по мере необходимости. Установите ограничения на дополнительные работы. Мишель Рид, независимый консультант по управлению проектами из Вашингтона, говорит: «Любые изменения, требующие на свое осуществление более 5% изначально установленных для данной статьи расходов по проекту средств или времени, должны сопровождаться формальным запросом на изменение масштаба». Ограничьте количество новых характеристик. Выработайте правила о числе крупных и мелких новых характеристик, которые могут быть включены в проект определенного масштаба. Это поможет проектной команде контролировать неопределенность при планировании на ранней стадии, заставляя выбирать только те новые характеристики, которые наиболее важны для потребителя.

Исследование, проведенное в 1989 г. Деборой Митчелл из Уортонской бизнес-школы, Джеем Рассо из Корнелла и Нэнси Пеннингтон из Колорадского университета, доказало, что взгляд на событие из будущего — так, как будто оно уже произошло, — улучшает способность правильно идентифицировать причины будущих результатов на 30%. На основе этого принципа мы разработали метод «прижизненного вскрытия», который помогает проектным командам определять риски на начальном этапе.

К концу первоначальной фазы проекта у вас должен быть генеральный план, определяющий ожидания для проектного сообщества и компании в целом. Это, конечно же, немаленькая задача, но еще более серьезной проблемой могут оказаться ожидания вашего куратора — человека на три-четыре иерархических уровня выше вас, который настаивает, чтобы вы сделали все за месяц. Не забывайте о вашей «священной обязанности разочаровывать», говорит Шмальтц. Сейчас, когда первые обсуждения подошли к концу, у вас возникло неприятное ощущение, что проект может занять гораздо больше времени и потребовать гораздо больше вложений? «Только разочаровав куратора проекта этими новостями в начале, вы сможете осчастливить его в конце, — говорит Шмальтц. — В противном случае вы окажетесь рабом его нереалистичных ожиданий и, вместо того чтобы добиться успеха, почти наверняка вас ждет провал». Лорен Гэри — бывший редактор Harvard Management Update.

Двигайтесь от конца к началу Исследования когнитивных искажений показывают, что, принимая решения, человек в значительной степени руководствуется своими изначальными представлениями о предмете. Определив задачу, пока не задумывайтесь о существующем процессе или продукте, который вы хотите усовершенствовать. Вместо этого, советует Джим Гофенаур, вице-президент компании Sealy по информационным технологиям, «представьте себе идеальный конечный результат, а затем постарайтесь максимально приблизиться к нему в своей работе, учитывая имеющееся время, бюджет и политические реалии». При использовании традиционного подхода в одном из проектов, который курировал Гофенаур, — создании последовательной системы отчетов о продажах — пришлось бы переосмысливать цели всех существующих отчетов, которые используют продавцы и маркетологи в компании, и изучать способы их объединения. «Если бы мы пошли по этому пути, — говорит он, — мы потратили бы большую часть наших средств на мелкие усовершенствования, остающиеся далекими от идеала».

взаимосвязанных переменных, которыми, как правило, определяется, чего вы сможете достичь. Качество = Время + Затраты

Один из самых важных аспектов планирования — объединить различные ожидания всех заинтересованных лиц в связный и управляемый набор целей. Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы сможете достичь этих целей. Чем четче вы сформулируете их в самом начале, тем меньше разногласий по поводу того, смогли ли вы их достичь, ждет вас впереди. Однако в фазе планирования все еще слишком неопределенно, поэтому цели следует пересматривать по ходу дела, когда у вас будет больше информации о том, что вам нужно исполнить.