Цитаты из книги «Управление изменениями»

Идея на практике Чтобы создать свою систему управления, основанную на ценностях… Соберите мнения сотрудников на тему ценностей Оцените стратегические задачи, стоящие перед вашей компанией. Предложите ценности, которые, по вашему убеждению, помогут выполнить указанные задачи. Получите от сотрудников обратную связь по поводу ваших идей. Пример: Генеральный директор IBM Сэм Палмизано понимал, что отрасль ИТ находится в процессе реинтеграции: клиенты хотели, чтобы одна и та же фирма предоставляла им компьютерные продукты и услуги единым пакетом. Несмотря на разнообразие и многочисленность своего 320-тысячного персонала, компания должна была предлагать индивидуальные решения по единой цене. Для достижения необходимого уровня сотрудничества IBM был нужен общий набор ценностей, которыми можно было руководствоваться при принятии решений. Используя обратную связь от руководства и сотрудников, группа Палмизано сформулировала три работающих утверждения, касающихся ценностей: «Приверженность интересам потребителя», «Совершенство через инновации» и «Цельность, вызывающая доверие». IBM разместила их в корпоративной сети и

Но как сохранить в людях желание меняться, когда дела идут хорошо? Это вы знаете, что компания должна постоянно адаптироваться к рынку, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. А ваши сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте. Как сделать, чтобы сотрудники постоянно поддерживали изменения? Замените вертикальную модель управления системой управления, основанной на ценностях: вместо того чтобы заряжать людей страхом неудач, придайте им сил с помощью надежды и воодушевления. Вдохновляйте их следовать общей цели, основанной на ценностях, которые они сами помогли сформулировать. Спрашивайте, что им мешает поступать в соответствии с этими ценностями, — и внедряйте инициативы, несущие изменения и устраняющие препятствия. Как обнаружили компании-долгожите

В нашем исследовании мы обратили внимание на то, что эффективные руководители постоянно укрепляют организационные ценности. Причем не только словом, но и делом. Задача этих действий — изменить не только понимание, но и привычки сотрудников. Например, руководитель говорит о таких ценностях, как открытость, терпимость, цивилизованность, командный дух, делегирование и пр. Установки эти будут восприняты всерьез, если руководитель публично начнет выявлять и осуждать деструктивное поведение, противоречащее им.

Далее Пол Леви собирался проделать три вещи: предоставить сотрудникам время погоревать и оправиться после плохих новостей, дать им почувствовать его участие и проконтролировать, чтобы план реализовывался своевременно. Успех всего дела сильно зависел от взаимного доверия в коллективе и желания сотрудников преуспеть. «Я должен был находить разумный компромисс между давлением на подчиненных и поддержкой, и я сильно зависел от их мотивированности, системы ценностей и чувства миссии, — говорил Леви. — Эти замечательные, целеустремленные люди уже пять лет находились в тяжелейшей ситуации и готовы были сделать все, что от них зависело». В качестве первого шага следовало признать депрессивный настрой сотрудников и помочь им. После начала сокращений люди стали чувствовать себя подавленно, и Леви понял, что выпуск итогового плана изменений покажется им некорректным поступком. Следующее письмо начальника оказалось исполнено сочувствия: «Это была печальная неделя… Тем из нас, кто остался работать в центре, особенно тяжело… Офисы опустели». Далее он просил сотрудников не падать духом и переходил к более оптимистичному тону: «Наша задача — не просто выжить. Мы должны процветать и показать на собственном примере, какое значение может иметь такой меди

значительными изменениями. Руководители, претворяющие в жизнь поворотную политику, должны вдохновлять словом и делом, уметь убеждать: им можно доверять, они знают, куда идти, их план сработает. Идея вкратце В тот момент, когда компания балансирует на краю пропасти, руководители, настроенные на кардинальные перемены, пересматривают стратегии, занимаются перестановкой кадров и поиском слабых мест. Затем, когда все необходимые шаги сделаны, они ждут результатов. Увы, ожидания напрасны: чуда не происходит. Как же достичь по-настоящему эффективных изменений? Проведите предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести перемен и обратите их внимание на предстоящую сложную и необходимую работу. Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

Кампанию по убеждению сотрудников в необходимости изменений можно сравнить с политической кампанией — в обоих случаях важно показать отличие планируемого будущего от прошлого. Как правило, для инертных сотрудников организации все планы по реструктуризации выглядят одинаково, поэтому особенно важно детально разъяснять отличие нового видения от предыдущих подходов. Руководителю необходимо донести до коллектива всю драматичность текущего положения организации, убедить подчиненных в том, что без изменений ей не выжить. Это задача особенно трудна, так как до настоящего момента организация все-таки просуществовала со всеми своими проблемами, обходясь незначительными изменениями. Руководители, претворяющие в жизнь поворотную политику, должны вдохновлять словом и делом, уметь убеждать: им можно доверять, они знают, куда идти, их план сработает. Идея вкратце В тот момент, когда компания балансирует на краю пропасти, руководители, настроенные на кардинальные перемены, пересматривают стратегии, занимаются перестановкой кадров и поиском слабых мест. Затем, когда все необходимые шаги сделаны, они ждут результатов. Увы, ожидания напрасны: чуда не происходит. Как же достичь по-настоящему эффективных изменений? Проведите предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись. Изложите свой план, в деталях по

В чем же причина? В первую очередь нельзя забывать о том, что люди по природе своей инертны. Да и зачем менять привычки? Все и так работает, и раньше работало, никакой опасности нет. Если же в организации в очередной раз сменилось руководство, сопротивление новым веяниям будет еще сильнее, так как коллектив привык к провальным попыткам новых менеджеров что-либо изменить. Призывы к дисциплине и напряжению всех сил будут встречены прохладно. Чтобы исследовать эту проблему, мы обратились к опыту самых разных организаций: больших международных компаний, государственных учреждений, некоммерческих организаций, пожарных бригад и даже команд, занимающихся альпинизмом. Основной вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что для успеха будущих изменений особенно важна подготовка коллектива к ним. Такая подготовка — по сути, кампания по воздействию на сознание коллектива и настройке его на перемены — должна проводиться за несколько недель, а иногда и месяцев до внедрения самих изменений. Руководителям предстоит приложить немало усилий, чтобы быть уверенными в том, что сотрудники на самом деле готовы к значительному перевороту в своей работе, к отказу от привычных рутинных действий. Эта подготовка подразумевает ряд

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность задачи — побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации. Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным функционированием существующих систем. Что же до преобразований, то они по определению предполагают создание новой системы, а для этого требуется лидер. Первый этап реформ обычно оказывается плодотворным лишь при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются истинные лидеры. Идея на практике Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе — и избегайте стандартных ловушек.

Чтобы достичь реальных успехов, руководителям рано или поздно придется заставить себя и сотрудников решать более глубокие проблемы, а для этого может потребоваться перевернуть всю организацию или часть ее буквально вверх дном.

ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».