Цитаты из книг автора «Harvard Business Review (HBR)»

Они находят в каждом сотруднике нечто уникальное и ставят это «нечто» на службу делу. Среднестатистический менеджер играет в шашки, лучший — в шахматы. В чем разница? В шашках все фигуры выглядят и двигаются одинаково; они полностью взаимозаменяемы. Конечно, игрок планирует и координирует их перемещения, но все они ходят с одной и той же скоростью по параллельным прямым. В шахматах каждая фигура ходит по-своему, и пока вы не узнаете, как именно, то не сможете играть. И самое важное — вы ни за что не выиграете, если не будете тщательно продумывать каждый ход ваших фигур!

Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает их более зримыми

видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, — задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25%?»

организации встреч с новым менеджером на регулярной основе — возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему — структурировать свои мысли.

Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой.

на­учить­ся делегированию, стратегическому мышлению и коммуникации — основным навыкам, которых не хватает большинству молодых менеджеров.

В большинстве компаний сотрудники получают повышение и занимают управляющие должности благодаря своей технической компетенции. Однако зачастую они не могут приспособиться к своей новой роли, не осознают, что теперь их работа связана не с личными достижениями, а с обеспечением достижений подчиненных. Образно говоря, перед ними встает вопрос: как вести автобус, сидя на заднем сиденье?

менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.

руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого ме

чем больше стилей использует руководитель, тем лучше