Другая сторона высокого уровня сервиса – дополнительные и расширенные услуги для покупателей. В таком магазине задача – не просто «продать товар», а «максимально удовлетворить потребности покупателя, превосходя его ожидания». Например, в премиальных продуктовых магазинах предъявляются более высокие требования к качеству товаров, а также регулярно проводятся дегустации, что вызывает значительный рост процента списаний. Кроме того, покупатели получают расширенные возможности обмена и возврата товаров и дополнительные услуги, например разделку рыбы, упаковку товара и вынос к машине. В ювелирном бутике покупатели могут бесплатно изменить размер украшения; поменять вставку; почистить свои украшения; могут заказать изготовление украшения по собственному эскизу; имеют расширенные гарантии от производителя, например, на закрепку камней, а также сертификаты международного образца на крупные драгоценные камни. В обувном бутике покупатели могут бесплатно ремонтировать обувь, в магазине одежды – осуществлять подгонку изделий по фигуре.

Суть стратегии – заработать на доходе, максимально удовлетворяя спрос узких групп потребителей. Очевидно, это затратная стратегия, и цены в таких магазинах высокие. Средний уровень цен для товаров повышенного качества или особой ценности (оптимальные издержки) предполагает повышение ценности покупки за счет более высокого качества товаров и услуг, предоставления дополнительного сервиса или иных мероприятий, сопровождающих процесс покупки, при ценах на уровне конкурентов. В качестве примера можно привести магазин товаров для женщин в средней ценовой категории, где можно получить бесплатно консультацию стилиста или визажиста. Мы как бы говорим покупателю: «Выбирая нас, вы получаете качество известных брендов, но при этом платите меньше». Такое позиционирование эффективно для потребителей, стремящихся «не переплачивать за бренд», найти оптимальное соотношение цены и качества. Средние наценки продиктованы средним уровнем себестоимости бизнеса, который складывается из поддержания оптимального ассортимента, запасов и вложений в создание какого-либо преимущества, отличающего такие магазины от конкурентов (например, бесплатная доставка, подгонка по фигуре, чистка рыбы, кредиты покупателям, прием предварительных заказов и т. д.). Эти магазины также заинтересованы в привлечении как можно большего количества покупателей, поэтому широко используются накопительные системы и акции, направленные на семейные покупки (конкурсы, лотереи и т. п.). Например, продуктовые супермаркеты «Перекресток» и «Спар», магазины здорового питания «Вкусвилл», магазины DIY «Оби», магазины мебели и товаров для дома «Хофф» и т. п.

Стратегия средних цен, или оптимальных издержек, является наиболее рискованной и труднореализуемой в условиях высокой конкуренции, поскольку покупатели в высокой степени дифференцируются по уровню доходов: те, кому важна цена, пойдут в свои дискаунтеры, а те, для кого важны качество и сервис, – в премиальные супермаркеты и бутики. В такой ситуации магазин средних цен может быть успешным, только если ему удастся создать конкурентное преимущество, чаще всего именно в сервисе, чтобы покупатель выбрал магазин с не самыми низкими ценами и не самым лучшим выбором товаров.

Например, сети Obi удалось создать такое преимущество, развив категорию товаров «Сад», обычно второстепенную для DIY-магазинов, поскольку иначе она вступала в заведомо проигрышную ценовую конкуренцию с «Леруа Мерлен» (по крайней мере на российском рынке), имея уровень цен выше.

Некоторое время назад сеть «Перекресток» испытывала трудности на фоне возросшей конкуренции – «бедные» покупатели ушли в «Ашан», «Ленту», «Окей», а богатые – в премиальные супермаркеты. Имидж недешевого магазина с не самым лучшим ассортиментом стал выправляться по мере усиления дифференцирующих признаков: улучшения ассортимента, повышения доли групп фреш и ультрафреш, смены имиджа и открытия магазинов в обновленном формате.

Другую сеть – DIY-оператора «Старик Хоттабыч» – к сожалению, постигла печальная участь – компания закрылась. Причина – рост конкуренции в DIY-сегменте привел к распределению покупателей: покупатели с невысоким уровнем дохода ушли в «Леруа Мерлен», «Оби» и др., богатые покупатели – в салоны и бутики с эксклюзивным товаром, набором услуг, предоставляемых архитекторами, дизайнерами, строительными и отделочными работами. Зачем идти в «Старик Хоттабыч», если в «Леруа Мерлен» есть все то же самое и много того, чего там нет, и все дешевле?

Часто локальным небольшим сетям удается противостоять крупным игрокам именно благодаря более точному удовлетворению спроса в определенном регионе или для определенной группы потребителей, поскольку крупные игроки, естественно, не могут заниматься индивидуализацией своего предложения.

Однако с ростом числа игроков в отрасли и глобализацией стратегия средних цен чаще оказывается неуспешной, этому есть и российские, и международные примеры. Применимость стратегии ограничена рынками с недостаточной конкуренцией и небольшими населенными пунктами, в которых магазин средних цен, по сути, является примером стратегии дифференциации.

Каждая конкурентная стратегия реализуется в определенных форматах магазинов. К примеру, стратегия низких цен – это форматы дискаунтера, гипермаркета низких цен; стратегия дифференциации – премиальные супермаркеты, бутики.

Описанные стратегии являются по большому счету глобальными и «накладываются» на многообразие стратегий охвата товарных и/или покупательских сегментов. Например, магазин одежды. Покупательские сегменты – женщины, мужчины, дети, молодые девушки, подростки и т. д. Товарные сегменты – предназначение одежды (и стили): деловая, повседневная, спортивная, домашняя. Понятно, что вариантов может быть масса.

Стоит ли упоминать о том, что деятельность отдельных подразделений также должна придерживаться выбранной стратегии? Например, если вы лидер по издержкам, то закупщики должны выстраивать выгодные отношения с поставщиками, маркетологи – придерживаться принципа малобюджетных рекламных акций, а отдел персонала – оптимизировать штатное расписание и систему материального стимулирования. И еще один комментарий. Разрабатывая свою стратегию, помните, что вы должны четко донести до покупателя, почему он должен покупать именно у вас, а не у конкурента. Перечитайте еще раз часть текста, посвященную позиционированию. Это послание покупателю должно быть простым и понятным, оно должно подкрепляться всеми вашими действиями по продвижению магазина и товаров.

В большинстве случаев можно говорить о непреодолимом противоречии двух принципиальных конкурентных стратегий: первая – «Торгуй дешево!» (стратегия лидерства по издержкам), вторая – «Отличайся!» (стратегия дифференциации).

ЧЕМ ZANE CYCLES ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ

Zane Cycles – крупнейший магазин в штате Коннектикут, специализирующийся на торговле велосипедами. Как 33-летнему Крису Зейну удается поддерживать рост продаж на уровне 25 % в год в условиях интенсивной конкуренции? Он дифференцируется. Вот как К. Зейн объясняет причины своего успеха: «Наша стратегия – гарантии “пожизненного” сервиса. Если велосипед приобретен в нашем магазине, в случае поломки или необходимости в обслуживании мы сделаем все, чтобы поставить его на колеса. Бесплатно».

На самом деле его пожизненная гарантия обходится не так дорого, как кажется. Во-первых, штатные механики знают, что именно им придется бесплатно обслуживать велосипеды. Поэтому предпродажная сборка каждого «двухколесника» осуществляется с особой тщательностью.

Во-вторых, благодаря пожизненной гарантии наиболее выгодные покупатели периодически возвращаются в магазин (тем из них, кто много ездит на велосипеде, обязательно необходим сервис). Это хорошо для бизнеса, поскольку в каждый новых приход велолюбители видят что-то новое, а значит, могут приобрести новинки.

Источник: Траут Дж. Сила простоты. – СПб.: Питер, 2002. – С. 77–78

Налицо все очевидные различия магазинов, реализующих эти две стратегии. Но мечта многих розничных торговцев – быть дешевым магазином и при этом выгодно отличаться от конкурентов в ассортименте и сервисе, привлекая самых разных покупателей. Ранее нереализуемая модель стала возможной в современных условиях. Речь идет о принципиально новых форматах торговли, в первую очередь о так называемых мультиканальных (multy-channel, или omni-channel) продажах. По отношению к мультиканальным продажам практически неприменим термин «розничная торговля», так как эта совершенно новая форма торговли может объединять и собственно розничные каналы, и оптовые продажи, и корпоративные продажи.

Конечно, появление мультиканальных продаж связано в первую очередь с развитием онлайновой торговли. Это не только интернет-магазины, появившиеся уже достаточно давно. Это микст из традиционного магазина (офлайновый ритейл) с разными каналами онлайновых продаж:

♦ обычный (традиционный, или офлайновый) магазин часто заменяется пунктами выдачи товара с функциями магазина;

♦ онлайновые продажи – это возможность выбрать, оплатить товар и заказать доставку или реализовать самовывоз на сайте интернет-магазина с использованием QR-кодов или через каталоги товаров магазинов, применяя специальные поисковые мобильные приложения;

♦ корпоративные продажи предполагают также возможность онлайнового выбора, сравнения товаров, оплаты юрлицами по безналичному расчету и заказа доставки товара.

В последнее время все чаще говорят о модели one retail, или «единый ритейл», пришедшей на замену мультиканальной концепции. Главным отличием этой модели является стирание границ между каналами продаж для покупателей, так называемой бесшовной концепции, обеспечивающей легкий переход покупателя с одного канала на другой, будь то покупка офлайн или онлайн, с доставкой или самовывозом.

Эти технологии настолько новы (большинству из них менее 5–6 лет), настолько стремительно развиваются, что уже в России есть успешные компании, которые быстро отняли значительные доли рынка у традиционных офлайновых ритейлеров. «Яндекс. Маркет», Wildberries, «Ситилинк», «КупиVIP» и др. Например, компания Wildberries, начинавшая как онлайн-ритейлер одежды, сейчас значительно расширила свой ассортимент многими товарными категориями и открыла большое количество пунктов выдачи товара с примерочными. Сеть магазинов бытовой техники и электроники DNS развивает формат магазина малой площади с терминалами для заказа товара онлайн и пунктом выдачи прямо в магазине – эта модель позволила компании добиться высоких результатов в последние годы. Компания Hoff в сегменте товаров для дома и мебели быстрыми темпами обгоняет традиционные мебельные магазины, также делая упор на онлайновый канал.

Модель one retail имеет одно существенное отличие от ранее описанных портеровских стратегий (стратегий на существующих рынках) – это преодоление традиционного противоречия: либо цены, либо качество и выбор товаров.

Модель one retail позволяет объединить необъединяемое: многоканальность значительно увеличивает количество покупателей; уход от традиционного затратного офлайнового ритейла в онлайновый режим позволяет значительно снижать затраты – в итоге появляется возможность и снижать цены, и расширять ассортимент, и улучшать сервис. Это принципиально новый уровень развития мировой торговли. Именно такие компании в ближайшем будущем будут вытеснять все ранее успешно существовавшие форматы торговли.