Магазин открыт. Что дальше?

Что такое долгосрочный успех магазина? Это способность магазина удерживать имеющихся покупателей и привлекать новых на протяжении длительного времени, успешно противостоя действиям конкурентов и получая заслуженную прибыль. Очевидно, что магазин, не обладающий такими качествами, вынужден будет прекратить свое существование. Покупатели появляются все реже и реже, цены становятся ниже и ниже, торговое оборудование ветшает, а персонал рассылает резюме в надежде найти работу в магазине по соседству. Как не допустить упадка? Прежде всего не надеяться на авось, а тщательно планировать настоящее и будущее своего розничного предприятия.

Конкурентная стратегия, или Долгосрочный успех магазина № 1

Стратегия – это методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей. Цели, в свою очередь, могут быть количественными, например, добиться выручки 100 000 долл., или условно качественными^[4], например, стать самым лучшим магазином по уровню сервиса.

Тактика – это заранее разработанная последовательность действий для выполнения стратегических планов. Это тоже планы, но более детализированные, направленные на осуществление какой-либо части общей программы. Пример представлен в табл. 1.10.

Таблица 1.10. Примеры стратегии и тактики розничных компаний

Стратегия развития магазина – это набор ответов на вопросы «как».

♦ Как организовать работу магазина?

♦ Какой ассортимент предлагать покупателям?

♦ Какой сервис предлагать покупателям?

♦ Какие цены установить на товары?

♦ Как работать с поставщиками?

♦ Как повысить лояльность покупателей?

♦ Как управлять персоналом магазина, чтобы достичь поставленных целей?

Ни для кого не новость, что борьба за потребителей на розничном рынке становится все жестче: слишком много желающих обменять свои товары или услуги на содержимое их кошельков. Поэтому невозможно планировать стратегию развития своего магазина в отрыве от всего происходящего в его окружении. Что необходимо учитывать? Во-первых, уровень конкуренции между существующими компаниями, каждая из которых делает все возможное для привлечения и удержания покупателей и укрепления своих позиций на рынке розничной торговли.

Во-вторых, факт появления новых компаний/магазинов с новыми идеями, подходами, технологиями и конкурентными преимуществами.

В-третьих, возможность успешного развития компаний или товаров-заменителей, предлагающих новый аналог или иной способ удовлетворения потребности (например, интернет-торговля в противовес обычным магазинам).

В-четвертых, давление со стороны поставщиков, арендаторов и иных третьих лиц, вызванное потребностью взаимодействия с ними на определенных условиях.

Наконец, в-пятых, необходимость учитывать изменяющиеся характеристики потребителей, что вызвано их растущими потребностями, ожиданиями и требованиями. Посему наличие тщательно спланированной конкурентной стратегии будет основой сильной конкурентной позиции розничного предприятия.

Как мы уже отмечали в начале главы, конкурентная стратегия – это набор инструментов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние маркетинговым усилиям конкурентов и укрепление собственной позиции на рынке.

Метафорический подход к стратегическим действиям предлагает Дж. Траут. Он перечисляет четыре вида маркетинговых войн, которые ведут современные компании, чтобы остаться на плаву в жестких условиях конкуренции.

♦ Оборонительная война – ее ведут компании-лидеры, то есть компании, давно и успешно работающие на розничном рынке. Главное для таких компаний – быть впереди, предлагать новые интересные идеи, вовремя отслеживать действия конкурентов и противостоять им. В качестве примера можно привести непрекращающееся сражение за лояльность покупателей среди магазинов по продаже бытовой техники. Стоит конкуренту предложить новый вид карт постоянного покупателя, скажем, с 10 %-ной скидкой, как компания-лидер сразу отвечает улучшенной вариацией не только с 10 %-ной скидкой, но и с возможностью бесплатной установки.

♦ Наступательные действия – это стратегия для компаний, занимающих вторую и третью позиции в списке лидеров. Заветная цель – стать номером один по продажам – не дает расслабиться и довольствоваться малым. Главное в этой стратегии – не атаковать хорошо укрепленные преимущества лидера, а находить слабые места в его обороне и точечно наносить удар за ударом, используя все имеющиеся ресурсы. Да, вы лидеры по ценам на бытовую технику. Но мы предлагаем особую систему гарантийного и постгарантийного обслуживания. И мастера по установке у нас обученные и хорошо одетые. Поэтому, если вам за дешевыми чайниками, – это к ним. А «долгоиграющую» технику лучше покупать у нас, чтобы быть уверенными в своем спокойном будущем.

♦ Фланговые атаки – предназначены для новых игроков на рынке или представителей малого, но развивающегося бизнеса. Понятно, что борьбу за главный приз вести рановато, но можно отвоевывать пядь за пядью, захватывая ничейные рыночные территории. Это может быть предложение нового продукта или особых условий обслуживания, а также концентрация усилий на особой группе покупателей. Например, только у нас проходит совместная рекламная акция с компанией-производителем. Кому помешает при покупке крупногабаритной техники для кухни получить бесплатно электрический чайник или тостер? А если совсем повезет, можно выиграть в лотерею романтическое путешествие. Присоединяйтесь!

♦ Партизанская война – подходит для небольших фирм. Основная задача – поиск особых групп покупателей, которых не в силах защитить лидеры рынка. «Вы можете продавать все всем, – говорит компания по продаже домашних кинотеатров, – а мы в нашем единственном магазине продаем исключительно дорогую бытовую технику, обладающую уникальными характеристиками, и только тем, кто знает толк в качестве».

Остановимся на видах конкурентных стратегий, предложенных М. Портером (подробнее об этом см. в главе 2). Определите, какой тип стратегии использует ваша компания и в чем это проявляется (рис. 1.1).

Самые низкие цены (лидерство по издержкам) – поддержание цен ниже, чем у конкурентов, за счет сокращения оперативных издержек (затраты на административный аппарат, торговый персонал, торговое оборудование, аренду; особые условия работы с поставщиками и пр.). Этой стратегии придерживаются практически все супермаркеты низких цен, направленные на широкие слои населения. Например, сети продуктовых магазинов «Магнит», «Пятерочка», «Мария Ра», «Ашан», «Лента»; сеть магазинов товаров для детей «Дети»; сети магазинов одежды и обуви «Фамилия», «Kari», «Бершка», «Уникло»; сети магазинов бытовой техники и электроники «DNS», «Эльдорадо»; сеть DIY-магазинов «Леруа Мерлен».

Главная задача таких ритейлеров – найти возможность дальнейшего снижения цен (рис. 1.2).

Для успешной реализации данной стратегии розничной сети необходимо соблюсти ряд условий. Во-первых, необходим эффект масштаба – сеть должна быть крупной, иметь много магазинов, чтобы существенно снизить закупочные цены и сэкономить на других затратах. Небольшая сеть вообще не может реализовать данную стратегию, так как не сможет получить закупочные цены на уровне наиболее крупных игроков на рынке. Многие небольшие ритейлеры для решения этой задачи объединяются в закупочные союзы, или кооперативы, выходя на так называемые прямые контракты с производителями. Кстати, и крупные игроки тоже объединяются, например, недавно объединили закупки сети «Ашан» и «Метро Кэш энд Кэрри».

Во-вторых, компания должна лучше, чем другие, уметь экономить на издержках – обходиться меньшим количеством торгового персонала, использовать передовые технологии и автоматизацию для того, чтобы устанавливать невысокие относительно конкурентов наценки для получения низких розничных цен. К примеру, сети низких цен имеют значительно меньшую, чем конкуренты, численность торгового персонала магазинов, основная часть которых – технические исполнители с невысоким уровнем оплаты. Гибкие, или скользящие, графики работы торгового персонала – еще один способ экономии.

Кстати, экономия в таких магазинах касается и сервиса, поскольку его обеспечение требует довольно больших затрат – необходим штат квалифицированных, обученных и хорошо оплачиваемых работников, а также расходы на предоставление дополнительных услуг покупателям.

Суть стратегии «низкие цены» – заработать на обороте, удовлетворяя массовый спрос. Таких магазинов большинство, так как большая часть покупателей во всех странах выбирают товар в первую очередь по фактору цены.

Уникальный товар и уникальный сервис (стратегия дифференциации) – привлечение покупателей за счет максимального отличия предлагаемых товаров и услуг магазина по разным параметрам. Как правило, покупатель платит цену выше рыночной за удобство совершения покупок и за особенные, уникальные товарные предложения магазина. В этом заключается поддержка стратегии – донесение до покупателя заявленной ценности предложения. Поэтому в таких магазинах часто используются программы повышения лояльности (дисконтные карты, бонусные и накопительные программы) и активные рекламные кампании. Например, сети продуктовых супермаркетов «Азбука Вкуса», «Бахетле», «Глобус Гурмэ», бутики модной одежды, ювелирных украшений, подарков, салон отделочных материалов (керамической плитки, паркета и др.).

Эта стратегия ориентирована на покупателей, которым качество товара и его соответствие определенным требованиям более важно, чем цена. И они готовы за это платить – как в известной цитате: «А можно то же самое с перламутровыми пуговицами?» Можно, но стоить будет дороже.

Дифференцируясь, или отстраиваясь от конкурентов, магазин должен предложить покупателям в первую очередь выбор и качество товаров, а также высокий уровень сервиса. В таком магазине товары, помимо удовлетворения базовых потребностей, призваны удовлетворять потребности в удовольствии, подарке, укреплении/подтверждении статуса покупателя. За все эти дополнительные «опции» покупатель и готов платить более высокую цену.

Дифференциация может предполагать более качественное, разнообразное удовлетворение потребностей в определенной узкой категории товаров, например в магазине сыров.

Сервис становится одной из важнейших, ключевых компетенций ритейлера, без высокого уровня которого невозможна реализация данной конкурентной стратегии. С одной стороны, сервис требует больше персонала (чтобы было кому осуществлять сервис, в отличие от дискаунтера, где зачастую нет даже должности продавца). Также необходима высокая квалификация работников – это должны быть продавцы-консультанты, эксперты в своем деле, чтобы те привередливые и знающие покупатели, которые приходят в такой магазин, смогли увидеть в них профессионалов. Следовательно:

♦ берем лучших;

♦ берем на большую зарплату;

♦ учим, учим, учим;

♦ постоянно контролируем качество сервиса.