Цитаты из книги «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее»

цену, и тем самым предельно упрощать его. Аналитика в режиме реального времени позволяет оценивать эффективность сотрудников практически в ту же минуту — настоящий наркотик для одержимых контролем менеджеров. Ученые Бретт Фришмен и Эван Селингер называют это «табелем на стероидах». Они справедливо отмечают: «…технические инновации всё в большей мере облегчают менеджерам быстрый и дешевый сбор, обработку, оценку и принятие решений на основе огромных массивов информации»50. Как вы думаете, чем это кончится, учитывая непрекращающийся рост численности бюрократического сословия и его неспособность отказаться от контроля? Не стоит себя обманывать. Распространение цифровых технологий только увеличивает, а не уменьшает количество поводов опасаться безудержного роста бюрократии. Тем больше причин вступить с ней в борьбу.

ним из многообещающих, хотя и неудачно названных методов могли бы стать социотехнические системы (СТС), предложенные британским психологом Эриком Тристом. СТС основывались на идее о том, что технические и личностные аспекты труда следует оптимизировать совместно. Но для этого требовалось организовать сотрудников в небольшие самоуправляющиеся команды.

Иными словами, бюрократия — это не просто организационная, а скорее человеческая проблема.

Во-первых, и это совершенно очевидно, бюрократия всеобъемлюща. Как можно победить нечто запустившее

Бюрократия чем-то похожа на порнографию: у нее вроде бы нет защитников, но от этого ее не становится меньше.

олитизирует принятие решений; внедряет длительную и изматывающую процедуру согласования;

оставляет длительные зазоры между вопросом и ответом;

Как же могло случиться, что в частной жизни сотрудникам доверяют приобретать машины и дома, а на работе они не могут купить офисный стул за $300 без одобрения менеджера? Если хоть на минуту задуматься, то сразу станет ясно, как это глупо. Самостоятельность неразрывно связана с инициативой и инновациями. Урежьте свободу человека — и тем самым вы ограничите его энтузиазм и креативность.

Перед самым уходом в отставку Джим Хагеманн Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в компании существует более 50 тыс. ключевых показателей деятельности (KPI), которыми охвачено 100% рабочих мест. Снабе пришел в ужас: «Мы пытались управлять компанией “с пульта”. У нас трудится множество уникально талантливых людей, но мы предложили им сдать мозги на хранение»43.

Что побуждает членов команды действовать проактивно, предлагая помощь коллегам?» — спросили мы у заводского механика в Morning Star. Он ответил: «Движущий фактор в нашей компании — репутационный капитал. Если вы можете чем-то помочь сотрудникам другого подразделения, дать полезный совет, то ваш репутационный капитал растет». Неудивительно, что инициатива процветает, когда трудовые функции определены максимально широко и у людей есть стимулы помогать коллегам.