Цитаты из книги «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее»

В этом отношении Фелпс согласен с Коулом, еще 50 лет назад предупреждавшим, что предпринимательство все больше подвергается бюрократической «сухой гнили»79. Бюрократическими организациями управляют не изобретатели, а бухгалтеры, не строители, а администраторы. В крупной компании лишь небольшая часть сотрудников являются активными членами того, что Фелпс выразительно называет «воображариумом».

Чтобы внедрять инновации, адаптироваться к изменениям и вдохновлять, нашим организациям требуется новая ДНК. Их нужно перестраивать по принципам человечности. Изменения существующих систем и процессов — немного обучения внимательности, немного гибких команд, немного цифровой трансформации или свежий слой аналитики — никогда не приведут к нелинейному повышению эффективности. Чтобы это произошло, мы должны вернуться к основным постулатам. Как тесно интегрированная система, бюрократия создавалась, чтобы обеспечивать именно то, что она делает, — соблюдение требований, дисциплину и предсказуемость.

Но вернувшись пару лет спустя, мы неизменно обнаруживаем, что конвейер инноваций иссяк. Бюрократы снова контролируют всё, и объем продаж больше не увеличивается.

По мере взросления системы — а также бюрократического управления за последние сто с лишним лет — становится все труднее добиваться роста эффективности. В XIX и XX веках бюрократическая дисциплина привела к ошеломляющему прогрессу в эффективности труда и капитала, но в последние несколько десятилетий темпы подъема замедлились. Основательный пласт проблем операционной неэффективности, с которыми бюрократия способна справиться, в значительной степени исчерпан. Вот в чем дело: со временем производительность системы в меньшей степени ограничивают процессы и практики, а в большей — парадигмы и принципы.

Одержимость менеджеров процессами понятна. Планирование и составление бюджета, анализ эффективности — все это решает, чьи идеи преобладают, какие проекты получают финансирование и как распределяется вознаграждение. Но если цель состоит в построении гуманократии, концентрации на процессах недостаточно. Некоторые из них, такие как подход Haier к постановке основных целей, часто зависят от контекста. То, что сработает в одной организации, может провалиться в другой. Кроме того, каждый процесс — это часть целого.

Если ваши приоритеты — свобода человека и его развитие, бесчеловечность бюрократии станет для вас невыносимой и заставит действовать. Если, с другой стороны, люди для вас — производственный фактор, вы приметесь оправдывать бюрократию и удовольствуетесь незначительными реформами. Мировоззрение имеет большое значение. Однако, как правило, многие из нас тратят гораздо больше времени на размышления о практике, чем о принципах. Это не хуже, чем что-либо другое, объясняет отсутствие особых успехов в деле борьбы с бюрократией.

Выбивающиеся из общего ряда компании, такие как Nucor и Haier, опровергают тезис о том, что крупному бизнесу необходима бюрократия. Однако ни та ни другая не могут претендовать на звание идеального образца гуманократии. Более того, там вам сразу же заявят, что не все их системы и процессы стоит заимствовать. Ценность этих компаний как примеров для подражания обусловлена не столько их уникальными практиками, сколько особой системой ценностей, породившей эти практики.

К счастью, бюрократия не единственный способ организовать деятельность людей в крупном масштабе. По всему миру пионеры постбюрократической эры доказывают, что вполне возможно, сохранив преимущества бюрократии — контроль, координацию и согласованность, избавиться от ее недостатков — негибкости, апатии и посредственности. Пока таких людей немного, но становится больше.

Ответ: в куда большей, чем вы думаете. Опыт таких постбюрократических компаний, как Buurtzorg, Haier, Morning Star, Nucor, Spotify, Svenska Handelsbanken, Vinci, W. L. Gore и др., доказывает: вполне

случай мы разработали простой критерий — индекс бюрократизации, или ИБ. Он учитывает