Стратегии широких масс

Эти стратегии, как в общем, так и по частям, отражают то, что нам нравится называть «сорняковым» подходом к стратегическому менеджменту. Потому что они растут, как сорняки в саду. Они укореняются в самых разных местах, везде, где люди имеют возможность учиться (находясь в непосредственном контакте с ситуацией) и имеют ресурсы, необходимые для осуществления своих возможностей. Подобные стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, т. е. когда распространяются настолько, что начинают влиять на поведение всей организации.

Конечно, данная оценка несколько завышена, но она не более революционна, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который по аналогии можно охарактеризовать как «оранжерейный» подход. Оба этих подхода на практике в чистом виде не существуют. Реальное положение дел заключается в чем-то среднем. Все наиболее эффективные стратегии, выявленные нами в ходе исследования, объединяли осознанность и контроль с гибкостью и организационным обучением.

Рассмотрим для начала явление, которое получило название зонтичной стратегии. В данном случае высшее руководство компании вырабатывает общие указания (скажем, выпускать только высокотехнологичные продукты, обеспечивающие высокую прибыль, или производить продукты с использованием облицовочных технологий и вяжущих веществ), а конкретные, детальные решения (например, какие именно продукты выпускать) отдает на откуп низшим организационным уровням. Эта стратегия не только «сознательная» (в общих указаниях) и «возникающая» (в деталях), но и «сознательно возникающая», поскольку процессом намеренно управляют таким образом, чтобы стратегия имела возможность развиваться по ходу дела. Зонтичную стратегию в начале 1960-х использовала IBM при разработке своей новой серии З60; высшее руководство компании одобрило набор общих критериев конструкции нового семейства компьютеров, которая далее разрабатывалась в деталях на всех ее организационных уровнях^[17].

«Сознательно возникающей» является и стратегия, которую мы называем стратегией процесса. В данном случае менеджмент контролирует процесс создания стратегии – т. е. занимается формированием структуры, набором персонала, разработкой процедур и т. д., – а фактическое ее содержание определяют другие.

Обе стратегии – и зонтичная, и стратегия процесса, – судя по всему, превалируют в компаниях, требующих большого опыта и креативности: 3М, Hewlett-Packard, NFB. Такие организации могут быть эффективными только в том случае, если людям, реализующим стратегию, позволяют самим участвовать в ее формулировке; поскольку именно работники низовых иерархических уровней досконально знают сложившуюся ситуацию и при этом обладают необходимым для принятия решений опытом. В определенном смысле это организации, в которых в основном работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых просто обязан быть стратегом.

Стратегическая переориентация осуществляется быстрыми квантовыми скачками.

В соответствии с традиционным подходом к стратегии, описанным в литературе о планировании, перемены должны быть постоянными. Организация должна адаптироваться все время. Однако этот взгляд явно противоречит действительности, поскольку сама концепция стратегии базируется на понятии стабильности, а не перемен. Как отмечается в тех же источниках, организация следует той или иной стратегии, чтобы придерживаться выбранного направления и определенного курса действий, а также чтобы добиться взаимодействия всех ее членов с целью выполнения ими общих конкретных руководящих указаний. Таким образом, согласно любому из этих определений, наличие стратегии дает организации стабильность. Нет стратегии – нет стабильности (никакого четкого курса на будущее, никаких конкретных моделей в прошлом). И действительно, сам факт наличия стратегии, а особенно стремления организации сделать ее очевидной и четкой (как настоятельно рекомендует менеджерам традиционная литература), вызывает сопротивление стратегическим переменам!

Следовательно, традиционная точка зрения не учитывает одного очень важного момента – когда и как организации следует активизировать деятельность по внедрению перемен. Это фундаментальная дилемма любого процесса выработки стратегии – потребность согласовать факторы, нуждающиеся в стабильности, с факторами, требующими перемен. Организации необходимо, с одной стороны, сфокусироваться на повышении операционной эффективности, а с другой – идти в ногу с изменениями во внешней среде и уметь к ним адаптироваться.

Квантовые скачки

Наше собственное исследование и работы коллег показали, что организации обычно примиряют эти противоборствующие факторы, сначала уделяя внимание первым, а затем вторым. Как правило, в них можно выделить периоды стабильности и перемен; действительно, серьезные изменения стратегической ориентации происходят довольно редко.

Изучая крупную сеть супермаркетов Steinberg Inc. (головной офис в Монреале), мы обнаружили, что за 60 лет – со дня ее основания до середины 1970-х – в ней произошло лишь две серьезные переориентации: переход на самообслуживание в 1933 г. и внедрение торговых центров и переход на государственное финансирование в 1953-м. В Volkswagenwerk мы вообще выявили только одно резкое изменение ориентации за весьма длительный период, с 1940-х по 1970-е – это был уже упомянутый переход от традиционной модели Beetle к конструкции типа Audi. А в Air Canada за первые четыре десятилетия ее существования с момента изначального позиционирования вообще не было ни одного серьезного изменения стратегии.

Наши коллеги из Университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фрайзен в результате исследования целого ряда самых разных компаний (и особенно преуспевающих) выявили, что эта модель внедрения перемен распространена очень широко, и создали на ее основе свою теорию, которую назвали квантовой теорией стратегических перемен^[18]. Ее основной постулат таков: в разное время организации используют два совершенно разных режима работы.

Подавляющую часть времени организации сохраняют конкретную стратегическую ориентацию. В ее рамках перемены происходят постоянно (например, совершенствование той или иной формулы розничной торговли) и, как правило, приводят к улучшению количественных или качественных показателей. Большинство организаций предпочитает эти периоды стабильности, поскольку в это время успех достигается не путем изменения стратегии, а ее использованием. Они, как мастера-ремесленники, стремятся к постоянному совершенствованию, используя свое конкурентное преимущество в той или иной привычной для них области.

Однако с течением времени мир меняется, иногда медленно, иногда резкими рывками. В результате постепенно либо внезапно стратегическая ориентация компании отстает от своей среды, перестает быть ей синхронной. И тогда становится неизбежным то, что Миллер и Фрайзен назвали стратегической революцией. Долгий период эволюционных перемен неожиданно прерывается кратким всплеском революционного беспорядка, в ходе которого организация быстро изменяет многие из привычных ей моделей. По сути, в это время она старается как можно быстрее перейти в следующий период стабильности и прочно занять свое место, имея новый набор стратегий, иные структуру и культуру.

Но как же быть со всеми теми «возникающими» стратегиями, подобно сорнякам, появляющимся по всей земле организации? Согласно квантовой теории поистине новые стратегии, как правило, пребывают под строгим контролем где-нибудь в уголке компании до тех пор, пока стратегическая революция не становится насущной потребностью. В этом случае, вместо того чтобы разрабатывать новую стратегию с нуля или заимствовать базовую стратегию у конкурентов, организация может воспользоваться собственными «возникающими» моделями и с их помощью определить новую ориентацию. И тогда, когда прежняя, привычная стратегия устареет, во всей организации начнут прорастать ростки новой.

Судя по всему, квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, прочно укоренившимся организациями, работающим в сфере массового производства. Полагаясь в основном на стандартизированные процедуры, они особенно жестко сопротивляются стратегической переориентации. В результате мы видим в них особо длительные отрезки стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных перемен.

Ярким примером этого может послужить Volkswagenwerk. Будучи долгое время «влюбленной» в модель Beetle и используя четкий, устоявшийся набор стратегий, компания игнорировала фундаментальные перемены на своих рынках в конце 1950-х и все 1960-е. Бюрократическая инерция огромной организации, занимающейся массовым производством, дополнялась психологической инерцией ее лидера – человека, который нес основную ответственность за реализуемые компанией стратегии. И когда перемены стали уже неизбежны, они были невероятно резкими и бурными. Volkswagenwerk на ощупь искала свой путь в мешанине разных моделей автомобилей, пока не остановилась на принципиально новом семействе транспортных средств, предложенных уже новым лидером. Вот почему мы не ошибемся, сказав, что стратегическая переориентация в организации – это своего рода культурная революция.

Циклы перемен

В более творческих организациях, например в NFB, мы увидели несколько иную модель чередования перемен и стабильности – более сбалансированную. Организации, которые выпускают оригинальную, нестандартную продукцию, должны время от времени резко менять направление: только так они смогут поддерживать нужный уровень творческого отношения к работе. Но им также надо уметь успокаиваться и наводить порядок после очередного хаоса.

Что касается NFB, то тут наше исследование выявило четкую тенденцию прохождения через удивительно сбалансированные периоды сосредоточенности на определенном направлении и отклонения от курса. После полной сосредоточенности на выпуске пропагандистских фильмов во время Второй мировой войны компания перешла к периоду резких колебаний в поисках нового смысла своего существования. Затем, как уже говорилось, в начале 1950-х в результате широкого распространения телевидения NFB опять сосредоточилась – теперь на телевизионной продукции. Но в конце 1950-х и эта ориентация почти так же быстро, как и возникла, бесследно исчезла, уступив место новому периоду исследований. А потом социальные перемены 1960-х положили начало очередному этапу сосредоточенности на экспериментальной кинопродукции и фильмах социальной тематики.

Для описания организаций, подобных NFB, которые, применяя новаторские методики, на проектной основе выпускают индивидуальные или изготовляемые на заказ продукты (или конструкции), мы применяем термин «адхократия»^[19]. Наш гончар тоже является своего рода адхократом, поскольку каждая ее скульптура уникальна. И ее модель стратегических перемен очень напоминает модель NFB с четкими циклами смены сосредоточенности и отклонения от курса. Сначала – с 1967 по 1972 г. – был период изящных безделушек; затем, примерно до 1976 г., период исследований, за которым произошло изменение фокуса и возник интерес к керамическим скульптурам; это продолжалось до 1981 г., когда вновь начался период поиска нового направления.

Однако каким бы способом ни происходила смена периодов – в результате революции или в соответствии с циклами сосредоточенности и отклонения от курса, – организациям, судя по всему, необходимо как-то разделять во времени базовые факторы, требующие перемен и стабильности, и уделять внимание им обоим, но по очереди. Многие стратегические неудачи объясняются именно смешиванием эти двух направлений либо чрезмерным увлечением одной группой факторов в ущерб другой.

Эти проблемы отчетливо проявляются в работе многих мастеров-ремесленников. С одной стороны, есть такие, кто захвачен идеей перфекционизма в какой-то одной теме и никогда не меняется. Со временем из их работы исчезает творчество, и мир уходит далеко вперед, оставляя их позади. Так, например, было в Volkswagenwerk – до тех пор, пока компанию не потряс шок стратегической революции. А есть и такие мастера, которые меняются постоянно, они мечутся от одной идеи к другой и никак не могут успокоиться и на чем-то остановиться. Поскольку при такой работе не выделяется какая-то главная тема или стратегия, они не могут пользоваться выгодами отличительной компетенции, будучи не в состоянии даже сформировать ее. То, что их работа лишена определенности, как правило, приводит к кризису индивидуальности, и ни сам мастер, ни люди, заинтересованные в его искусстве, не знают, что с этим делать. Дэнни Миллер и Питер Фрайзен обнаружили такой стиль поведения и в традиционных бизнес-организациях – они назвали их «ослепленными импульсивными фирмами»^[20]