Чтение мыслей организации

Если вы считаете, что чтение мыслей имеет отношение к проникновению во фрейдистские глубины души и разума мастера-ремесленника, но неприменимо к сфере автомобилестроения, то советую вам подумать еще раз. Ведь кто знает, что именно подразумевается под намеченными стратегиями Volkswagenwerk, не говоря уж о том, каковы эти стратегии на самом деле. Можем ли мы в таком сложном коллективном контексте просто исходить из предположения, что намеченные компанией стратегии четко отображены в ее формальных планах или других документах, выходящих из кабинетов высшего руководства? Не окажется ли, что это всего лишь тщетные надежды, или попытка рационализации, или заговор с целью ввести организацию в заблуждение, запутать ее? И даже если намерения и замыслы компании действительно ясно выражены, в какой мере их разделяют остальные ее члены? Как мы можем прочитать коллективные мысли организации? И кто в таком случае является стратегом?

При традиционном подходе к стратегическому менеджменту все эти проблемы решают очень просто – с помощью того, что исследователи называют атрибуцией, или приписыванием. Этот термин очень часто встречается в бизнес-прессе. Когда General Motors действует тем или иным образом, то, по мнению журналистов, это происходит потому, что ее главный исполнительный директор разработал стратегию. Раз какая-либо стратегия реализуется, значит, существовало соответствующее намерение, замысел, который автоматически приписывается исполнительному директору компании.

Когда встречаешь такое предположение в короткой газетной статье, оно понятно, даже несмотря на то что не верно. У журналистов нет времени в деталях анализировать происхождение стратегии, a GM – это огромная и сложная организация. Но только подумайте обо всех трудностях, смятении и неразберихе, которые полностью отметаются при такой логической посылке, – о многочисленных собраниях и дебатах; о множестве людей, вовлеченных в этот процесс; о тупиковых ситуациях; о возникающих и отвергаемых идеях. А теперь попробуйте представить себе попытку создания формальной системы выработки стратегии на основе данного предположения. Не правда ли, неудивительно, что формальное стратегическое планирование так часто терпит огромные неудачи?

Чтобы хоть частично избавиться от всей этой неразберихи – и от искусственных сложностей, которые мы нагромоздили вокруг процесса выработки стратегий, – необходимо вернуться к некоторым базовым концепциям. Самой важной из них является тесная связь между мыслью и действием. Это основа любого ремесла, и это должно стать основой при созидании организационной стратегии.

Стратегии не всегда бывают продуманными – они могут возникать в порыве вдохновения.

Практически все, что когда-либо было написано о выработке стратегий, изображает этот процесс как тщательно обдуманный, осознанный. Сначала мы думаем, затем делаем. Сначала формулируем, затем реализуем. Такая последовательность представляется нам в высшей степени логичной и разумной. И по какой причине кому-то придет в голову действовать иначе?

Наш гончар в мастерской раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру из цельной пластины. Глина налипает на скалку, и появляется новая форма. А почему бы не вылепить цилиндрическую вазу? За этой идеей возникает следующая, потом еще и еще, а со временем формируется новая модель. В данном случае действие породило мысль, стратегия возникла в порыве вдохновения.

А вот торговый агент на выезде, он посещает клиента. Покупателю не совсем подходит предложенный товар, и они вместе решают, как его можно модифицировать. Агент возвращается в компанию и предлагает изменения конструкторскому отделу. После двух-трех раундов переговоров с клиентом они наконец получают то, что нужно. В итоге возникает новый продукт, который со временем может привести к созданию нового рынка. Компания изменила свой стратегический курс.

Конечно, на практике большинству торговых агентов везет меньше. В организации, состоящей из одного человека, кто формулирует стратегию, тот ее и реализует, благодаря чему любые инновации и изменения внедряются легко и быстро. Но в большой организации инновация иногда проходит от своего автора через десяток уровней, и при этом человеку, предложившему нововведение, зачастую приходится убеждать в его эффективности множество своих коллег.

Поэтому торговые агенты действуют иногда на свой страх и риск, соглашаясь самостоятельно изменить продукт по просьбе клиента, а затем убеждая опытно-конструкторский отдел своего предприятия внедрить нужные модификации. По сути, в таком случае они следуют собственной стратегии и порой даже не замечают этого или просто не обращают на это внимания. Иногда по прошествии нескольких лет прежние стратегии фирмы перестают приносить плоды, и ее лидеры начинают искать новые пути. Вот тогда инновации торгового агента и привлекают к себе внимание. В итоге стратегия торгового агента может распространиться на всю систему и стать организационной.

Станете ли вы утверждать, что эта история надуманна? Конечно, нет. Всем нам неоднократно приходилось слышать подобное. Но до тех пор, пока мы будем видеть только то, во что верим, и будем верить в то, что стратегии необходимо тщательно планировать, мы вряд ли сможем постичь основную мысль таких историй.

А теперь рассмотрим, как такая организация, как National Film Board of Canada (NFB), в свое время решилась на изменение своей стратегии и перешла на выпуск полнометражных фильмов. NFB – это федеральное государственное агентство, известное своей креативностью и огромным опытом в сфере производства короткометражных документальных фильмов. Несколько лет назад компания финансировала проект одного кинорежиссера, что получило неожиданное продолжение. Чтобы организовать прокат нового фильма, NFB обратилась в кинотеатры и в результате приобрела опыт в сфере маркетинга полнометражных кинолент. Идею подхватили другие режиссеры, и со временем NFB вдруг обнаружила, что реализует уже новую стратегию – стратегию создания и распространения полнометражных фильмов.

Моя мысль проста, но я бы сказал, что это обманчивая простота. Она заключается в том, что стратегии могут быть сформулированы, но могут и оформляться. Реализуемая стратегия может возникнуть в ответ на развитие событий либо в процессе осознанного формулирования и дальнейшей реализации. Однако когда запланированные замыслы и намерения не приносят желаемых результатов, на руках остается лишь нереализованная стратегия.

Сегодня часто приходится слышать о нереализованных стратегиях, и почти всегда при этом заявляют о том, что виноват сам процесс реализации. Менеджеры были небрежны и невнимательны, контроль был недостаточно жесток, люди работали спустя рукава. В общем, отговорок и оправданий масса. Иногда они правомерны, но чаще всего объяснения явно упрощают дело. В итоге некоторые аналитики заглядывают дальше, за рамки реализации; они обращают свой взор на стадию формулировки стратегии. И оказывается, что неэффективными были люди, выработавшие ее.

Конечно, нельзя не согласиться с тем, что многие намеченные стратегии обдумываются недостаточно тщательно. Но я убежден, что зачастую проблема коренится в ином – в том водоразделе, который мы проводим между процессами формулировки и реализации, т. е. в общем заблуждении, что мысль должна быть отделена от действия (и предшествовать ему). Конечно, люди могли бы быть и мудрее – но не только тщательнее обдумывая и вырабатывая более умные стратегии. Иногда, чтобы действовать мудрее, необходимо позволить своим стратегиям развиваться, что называется, в самом процессе, через последовательность организационных действий и по мере накопления все нового опыта. Самые мудрые стратеги признают, что они не могут быть умными и проницательными настолько, чтобы заранее обдумать и предусмотреть абсолютно все.

Руки и разум

Мастер-ремесленник никогда не обдумывает свою работу в один день, чтобы выполнить ее в другой. Его разум работает постоянно, в тандеме с его руками. Однако крупные организации всеми силами стараются разграничить работу рук и разума, и, поступая так, они зачастую разрывают жизненно важную обратную связь между ними. Вполне возможно, что торговый агент, который выявил какую-либо до сих пор не удовлетворенную потребность покупателя, обладает самой важной информацией во всей организации. Но эта информация бесполезна, если он не может создать стратегию, позволяющую отреагировать на эту потребность, или как минимум передать сведения тому, кто сможет это сделать, – либо из-за того, что каналы блокированы, либо потому, что лица, ответственные за формулировку стратегии, уже закончили свою работу. Мнение, что стратегия должна где-то и когда-то реализоваться и не связана с подробностями ежедневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного менеджмента. И именно этим заблуждением в значительной мере объясняются самые громкие неудачи организаций и государственной политики последних лет.

Мы в Университете Макгилла называем стратегии, которые появляются при отсутствии четких замыслов и намерений – а порой даже вопреки им, – «возникающими». В данном случае действия просто объединяются в модели. Конечно, они могут стать осознанными, если модель будет признана членами организации и впоследствии узаконена ее высшим руководством. Но поезд уже ушел.

Я знаю, что все это звучит немного странно. Стратегия, которая возникает? Менеджеры, которые признают стратегии, сформировавшиеся без их участия? За долгие годы исследовательская группа Университета Макгилла неоднократно сталкивалась с резким нежеланием людей принимать термин «возникающая стратегия», поскольку, с их точки зрения, он является пассивной формулировкой термина «стратегия», столь тесно связанного в их понимании с активными действиями и свободой выбора. Но, в конце концов, изначально стратегия означает контроль – ведь древние греки использовали это слово для описания искусства своих военачальников и полководцев.

Стратегическое обучение

До сих пор мы настаивали на таком использовании данного термина по одной важной причине: обучение. Как только сформулирована абсолютно «сознательная» стратегия, она начинает препятствовать обучению; «возникающая» стратегия, напротив, способствует этому процессу. Люди предпринимают действия шаг за шагом и реагируют на их последствия, в результате чего со временем формируется модель.

Наш гончар хочет создать скульптурную композицию. Она не получается, и мастер округляет в одном месте, исправляет в другом. В результате работа выглядит лучше, но до идеала еще далеко. Гончар вносит все новые и новые исправления. Со временем, спустя дни, месяцы, а то и годы, она наконец добивается того, чего хотела, и приступает к реализации новой стратегии.

На практике, конечно, все процессы выработки стратегий ходят на двух ногах – одна «сознательная», а вторая «возникающая». Ведь если процесс создания «сознательной» стратегии препятствует обучению, то второй тип процесса препятствует контролю. В своем экстремальном проявлении оба эти подхода, по сути, бессмысленны. Обучение должно идти рука об руку с контролем. Именно поэтому исследовательская группа Университета Макгилла использует слово «стратегия» для описания как «возникающего», так и «осознанного» поведения организации.

Точно так не существует сугубо «сознательных» либо сугубо «возникающих» стратегий. Ни одна организация – даже та, которой командовали древнегреческие полководцы, – не знает достаточно много, чтобы все предусмотреть заранее, и не может игнорировать потребность в обучении в ходе последующих событий. И ни одна организация – даже гончар, работающий в одиночку, – не может быть гибкой настолько, чтобы бросить развитие событий на произвол судьбы, отказавшись от какого-либо ментального контроля. Созидание стратегии требует жесткого контроля и одновременно определенной гибкости, способности реагировать на имеющийся в вашем распоряжении материал. Таким образом, «возникающая» и «сознательная» стратегии являются экстремальными точками некоего континуума, в котором располагаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые из них ближе к одному концу, другие к другому, но большинство находится где-то посередине.

Эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом.

Эффективные стратегии порой возникают в самых неожиданных местах и разрабатываются самыми непривычными способами. Какого-либо единственного «беспроигрышного» метода тут не существует.

Глиняный кот на гончарном круге превращается в бесформенную кучу, в которой гончар вдруг видит явные очертания быка. Глина налипает на скалку, и появляется несколько глиняных цилиндров. Изящная скульптура возникает из-за нехватки материала и недостатка места в печи для обжига, потому что в это время наш гончар временно работает в маленькой студии во Франции. Ошибки превращаются в благоприятные возможности, а ограничения стимулируют креативность. Точно так же природная склонность к экспериментированию, а порой и просто скука стимулируют в организациях стратегические перемены.

Организации, которые созидают свои стратегии, проходят приблизительно тот же путь. Вспомните, например, агентство NFB и его опыт работы с непривычным для него полнометражным фильмом, приведший к переходу организации на принципиально новую стратегию. Или подумайте об опыте этой же компании в области экспериментального кино с использованием анимации и звуковых эффектов. На протяжении двадцати лет NFB выпускала в свет тоненькую, но стабильную «струйку» таких фильмов. Практически все фильмы из этой категории были плодом творчества одного человека, Нормана Макларена, самого знаменитого режиссера NFB. Макларен следовал персональной стратегии экспериментирования, которая, возможно, и была «сознательной» для него (интересно, он задумал весь этот поток сразу или размышлял над каждым фильмом отдельно?), но не для его организации. Спустя двадцать лет его примеру последовали другие режиссеры, и струйка экспериментальных фильмов расширилась – т. е. персональная стратегия Макларена в определенной мере стала организационной.

И наоборот, в 1952 г., когда в Канаде появилось телевидение, в NFB возникла стратегия консенсуса