Цитаты из книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Какую информацию необходимо получить от антилидера до расставания (например, инструкцию по работе с CRM, контакты ключевых клиентов, промежуточные результаты работ и т. д.).

Перечень выполняемых антилидером задач, процессов, функций, проектов, ролей (эксперт, наставник и т. д.) и тех, кому их можно передать (сотрудники, фрилансеры, эксперты, аутсорсеры, под рядчики). Отдельный столбец – что необходимо сделать для передачи дел.

лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое»

Почему попытка «сначала описать все бизнес-процессы и регламенты, а потом раздать их сотрудникам» гарантированно ведет к краху внедрения системного управления?

Сложно увидеть верный путь, когда глаза затмевают удобные причины.

истинную причину проблем – свою ставку исключительно на сознательность сотрудников!

В рамках управления ожиданиями предупредите о том, что «профанация» и «формальный подход» к выполнению задания незавидным образом охарактеризуют реальное отношение к работе и профессиональному развитию. Принцип «за разницей в действиях стоит разница в компетенциях, целях и ценностях» поможет увидеть расхождения между «устными заверениями» и действительными намерениями и возможностями человек

Системный подход к управлению Правило, как различать ошибку и проступок и реагировать на них, должно быть зафиксировано в форме единого требования для руководителей в вашей компании/подразделении. Включите туда примеры применения на практике для разных ситуаций и подразделений. Пополняйте их при столкновении с новыми и неоднозначными ситуациями.

Если наказывать человека за ошибки, то: • во-первых, сотрудник будет скрывать ошибки, и они, «тлея под ковром», рано или поздно из проблемы превратятся в масштабный пожар;• во-вторых, у вас не будет возможности развивать процессы и стандарты выполнения работ – пища для размышлений над идеями развития нередко находится среди допущенных ошибок.Конечно, руководителю необходимо смотреть за динамикой: тот, чья инициатива постоянно приводит к ошибкам, должен быть лишен полномочий самостоятельно предпринимать какие-либо действия за рамками установленных правил. А если ошибки (включая некачественный результат работы) размером с пропасть, по сравнению с моими ожиданиями от навыков и компетенций сотрудника, – переводить на другую должность либо расставаться.И небольшой лайфхак. Рекомендую внедрить правило: сотрудник должен сразу и сам сообщать о допущенных ошибках, проступках или о рисках негативных ситуаций (недовольный клиент, риск для репутации компании, финансовые потери и т. д.). Если человек рассказал о проступке – это весомое смягчающее обстоятельство. Само собой, нужно принять меры к устранению последствий. Если же есть факт сокрытия ошибки или проступка, это уже серьезный проступок, который приравнивается к обману.

Чтобы изменить ситуацию, руководителю необходимо различать ошибку и проступок. Ошибка, допущенная в рамках полномочий, вне действия каких-либо корпоративных правил и принципов, – не наказывается. Здесь я предлагаю руководителю «наказывать себя», ведь это он обучил человека и доверил ему выполнять работу, предоставил полномочия. В случае проступка – несоблюдения существующих правил или выхода за рамки полномочий без согласования – наказывать человека обязательно необходимо. При отсутствии наказания будьте уверены: очень скоро проступок не только повторится, но и окажется большего масштаба.Ошибка может стать проступком в зависимости от компетенций, навыков, уровня образования и интеллекта сотрудника. Что для простака – ошибка, для умного может расцениваться как саботаж. Вывод: умение отличать ошибку от проступка – один из ключевых навыков руководителя для правильного применения наказания. Таким образом, сотрудник, который проявляет инициативу и самостоятельность в рамках полномочий и допускает ошибку, не наказывается. Единственный вариант – обучать и тренировать.