Цитаты из книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Профессиональный руководитель собирает лучшие практики-алгоритмы из разных источников и сфер деятельности, адаптируя их под собственную компанию, подразделение. Если вариться только в собственном соку, едва ли удастся двигаться в направлении развития.

Разрешение любой управленческой ситуации состоит из двух частей: стандартный алгоритм (последовательность) действий плюс его адаптация к конкретным обстоятельствам. Тот, кто отрицает эту формулу, вынужден постоянно «изобретать управленческий велосипед».

Задача руководителя – поддерживать «управленческие весы» в равновесии (интересы компании и интересы сотрудника) для каждого подчиненного. Что будет на чашах, зависит от мотиваторов и личностных качеств конкретного человека.

Как правило, «звезда» незаменима только в условиях хаоса и интуи тивного управления. При научном подходе к организации труда полезность и, как следствие, незаменимость большинства «звезд» тает на глазах.

для типовых операций – найти самый эффективный способ выполнения, стандартизировать и зафиксировать (регламенты); • для нетиповых операций – сформулировать принципы принятия решения и действий.

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя и принуждение соблюдать стандарты, правила (на словах все может говориться и даже быть напечатано на бумаге). Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар… бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать еще больше, тогда они одумаются и станут лояльными. Вместо того чтобы разобраться с безнаказанностью и вседозволенностью. пусть отправляется искать лучшую долю на рынок труда.

Проблема в том, что системное управление в компании необходимо внедрять маленькими шажками, с вовлечением за шаг не более одного-трех сотрудников, а не пытаться изменить подход ко всей работе сразу у всех.

Управление ожиданиями – один из ключевых навыков руководителя. Формировать ожидания подчиненных следует осознанно и регулярно. Это обязанность. Сюда входит и задача оценивать текущие ожидания сотрудников, чтобы их корректировать. Да, для управления ожиданиями требуется больше времени и сил, чем для того, чтобы «рубить шашкой». Зато есть серьезный выигрыш за счет экономии ресурсов на разгребание последствий:• более плодотворная работа связки «руководитель – подчиненный» (должны действовать как команда);• силы руководителя направлены на получение качественного результата, а не преодоление «стены сопротивления»;• люди не считают себя обманутыми, а значит, не будет резона обманывать в ответ; • меньше раздражения и негативных эмоций.

Страшен не тот обманщик, который врет, а тот, который обманывает ожидания и сам того не замечает. Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя – это формирование необходимых ожиданий у подчиненных и дальнейшее соответствие им. Обман ожиданий не сильно отличается от прямого обмана. Он запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчиненным в виде подорванного доверия. Как следствие – резкое падение эффективности работы обоих.

Действительно, изъять из бизнеса активного собственника – все равно что вырвать у компании сердце. Но если собственник беспорядочно вмешивается во все, что ни попадает под руку, это все равно что лишить бизнес мозгов: наемные руководители перестают думать и управлять самостоятельно!