Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

«Рыба гниет с головы» Анализ теку

смогли/забыли» Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договоренности, требуйте этого с командиров-руководителей и лично наказывайте их за косяки подчиненных. И ни слова не говорите рядовым сотрудникам – тем, кто совершил проступок.

Древнекитайский стратег Сунь-цзы говорил: «я ему сказал, а он не сделал», «он говорил, что справится без моей помощи», «они не успели/ не

Не повторяйте их ошибки – не рассчитывайте на то, что все сделает рейнджер-одиночка. Чтобы избежать «фальстарта», сотрудничайте с теми, кто: • научит именно вас и ключевых лиц компании описывать бизнес-процессы и составлять регламенты;• поможет пошагово внедрить всё на практике: написали один регламент – добивайтесь, чтобы он заработал, и только после этого переходите к следующему; • объяснит суть и смысл своих действий и научит вас «почему именно так», а вы сможете выполнить

Предпринимая какие-либо действия, учитывайте взаимосвязи и возможные последствия – это суть системного подхода. Если вопросы решаются через голову наемного руководителя, упадет «ниже плинтуса» не только его авторитет, но и мотивация самостоятельно принимать управленческие решения.

Для сохранения и сердца, и мозгов бизнеса я рекомендовал ему следующую стратегию: 1. Узнавать – не значит вмешиваться. Разделять роли «аудит» (проблему может заметить собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наемные руководители).2. Участие в планерках (выборочное). Только фиксировать «услышанные проблемы» без прямого вмешательства, обратная связь – позже.3. Наладить функции аудита – внутреннего или независимого. Полномочия только на выяснение информации и предложение вариантов действий. Управленческое решение «что делать, кто виноват и кто организует исправление» остается за собственником.4. Личный обход предприятия (фиксация отклонений, задавание вопросов – без команд сотрудникам, только руководителям в прямом подчинении (как правило, это заместители)).Если возникает тенденция или критическая ситуация, которую не удается исправить через руководителей:• Сложные конфликты в коллективе – собираться «на троих». Собственник формулирует ценности и является гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно. Заодно станет понятно, «кто вышел за рамки своей роли».• Вывести работы по исправлению ситуации на уровень проекта или процесса. Собственник может возглавить проект или стать руководителем процесса – тогда его прямое руководство в рамках проекта/процесса не нарушит субординацию. • Наказывать сотрудников, которые злоупотребляют возможностями информирования о проблемах (ранее не пытались их решить самостоятельно). Это те самые «пересаживатели обезьян», стремящиеся к тому, чтобы босс решил проблему за них.

Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.

1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы: ♦ сезонность;♦ колебания спроса на рынке;♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;♦ уход крупного клиента;♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:♦ смену сегмента клиентов;♦ изменение бизнес-модели;♦ ужесточение внутренних стандартов. 3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.

работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.

Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником. Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история? Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток