«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели», — считает Голдратт, т.е., если применить это утверждение к системе мотивации и вознаграждения, получается, что ее изменение (совершенствование) без учета других составляющих компонентов, влияющих на доходность бизнеса, вряд ли значительно повысит его эффективность и конкурентоспособность.
Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»
229
«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%»
тервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта [7], который я
BSC (balanced scorecard), или система сбалансированных показателей (ССП), — это инструмент реализации стратегии. ССП Система сбалансированных показателей является результатом исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства Гарвардской школы бизнеса, и Дейвидом Нортоном, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. На основании опыта использующих ее организаций ССП признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.
В некоторых компаниях ситуация осложняется еще и тем, что руководители сами их не придерживаются, а это негативно влияет на сотрудников. На сегодняшний день последние уже понимают, что наличие управленческой команды единомышленников, разделяющих миссию компании и ее ценности, а также придерживающихся их в своей ежедневной деятельности, создает сильную корпоративную культуру и способствует мотивации самих топ-менеджеров.
Прислушаемся к гуру в области разработки стратегии Г. Хамелу: «Компании, создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их; и как бы ни были довольны сегодняшние клиенты, компании могут зайти в тупик, если не сумеют охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей». Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? Получается, что для формирования целей компании нужно учесть еще и составляющие, перечисленные на рисунке 2.2?
Видение — это предназначение организации, образ ее будущего, в который должны верить все сотрудники. Достаточно часто руководители формируют видение компании, но сами не верят в созданный образ и не могут убедить («заразить своей верой») сотрудников в реальности его достижения. Видение должно быть выполнимой задачей, но представления о нем — выходить за пределы сегодняшних возможностей компании. Сотрудникам необходимо верить, что, если они максимально мобилизуют свои усилия, образ будущего вполне можно достичь. Видение может объединить и сплотить коллектив в борьбе против конкурентов.
Не всегда руководителям компаний нравится осваивать какие-то инструменты или вникать в их суть. «Незачем», — считают они, чаще всего полагаясь на собственные интуицию и опыт. Мне хочется возразить. В этом отношении я сторонник высказывания Голдратта [7]: «Если нет интуиции, никакой метод не поможет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция — необходимое условие для нахождения решений, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям»
О проекте
О подписке