Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

личную систему сбалансированных показателей (PBSC — Personal Balanced ScoreCard) [13], с помощью которой можно связать индивидуальные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности руководителей и их вовлеченности в работу.

Задайте себе вопрос: а чем ваши корпоративные ценности отличаются от существующих в других компаниях? Чаще всего проблема возникает уже в процессе их определения, поскольку они прописываются формально, иногда просто заимствуются у других компаний, а значит, не приносят необходимого эффекта.

Отбросив нежелательные эффекты, на которые нельзя повлиять (рост конкуренции), после построения «Дерева текущей реальности» мы получили две основные корневые причины: • во-первых, отсутствие компетентного НR-директора, финансового директора и маркетолога; • во-вторых, неэффективная система мотивации и вознаграждения.

2. Рост конкуренции (появление московских представительств на местном рынке). 3. Невыполнение планов по объему продаж отделом продаж. 4. Низкое качество продукции собственного производства. 5. Большой размер дебиторской задолженности. 6. Затоваренность склада. 7. Перепроизводство. 8. Неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок). 9. Претензии от клиентов. 10. Текучесть среди менеджеров по продажам. 11. Отсутствие системы маркетинга и ценовой политики. 12. Отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно). 13. Устаревшая система вознаграждения, которая не мотивирует на достижение результата.

Сначала с топ-менеджерами производственно-торговой компании мы набросали список нежелательных эффектов, и вот что получилось: 1. Снижение прибыли.

Чтобы убедиться, что вы все сделали правильно, нужно пройтись по цепочке снизу вверх, убрав корневую проблему, и задать себе вопрос: избавитесь ли вы от 70% НЭ? Метод построения причинно-следственных взаимосвязей годится не только для обнаружения корневых проблем. Настоящая сила этого метода в том, что, строя «дерево» причин и следствий, мы убеждаем и себя, и других.

Очень важно найти корневые причины и проблемы, а затем определиться, с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы их влияния и степень значимости), т.е. определить, решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам.

Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта [7], который я уже давно использую в своей практике диагностики, и с каждым разом все больше убеждаюсь в его эффективности. Он не только доступен, нагляден и убедителен для самих участников процесса, но и служит хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании. «Дерево текущей реальности» в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно.

«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели», — считает Голдратт, т.е., если применить это утверждение к системе мотивации и вознаграждения, получается, что ее изменение (совершенствование) без учета других составляющих компонентов, влияющих на доходность бизнеса, вряд ли значительно повысит его эффективность и конкурентоспособность.

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%»