Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

нужно начинать с руководителей, а лучше — с топ-менеджеров. Разработайте PBSC — личную сбалансированную карту. Она включает: • личную миссию, отражающую вашу философию жизни и ваши жизненные цели; • видение — личное видение, описывающее, к чему вы стремитесь, а также ценности и принципы, которыми вы руководствуетесь; • ваши ключевые роли в жизни; • критические факторы успеха; • личные цели, которые можно измерить; • действия по реализации вашей личной миссии, ваших целей и видения.   Все элементы личной сбалансированной карты должны быть распределены по четырем областям

сбалансированных показателей (PBSC — Personal Balanced ScoreCard) [13], с помощью которой можно связать индивидуальные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности руководителей и их вовлеченности в работу.

Сила личной сбалансированной карты (PBSC) Х. Рамперсад развил идеи Р. Каплана и Д. Нортона и предложил личную систему

Если личные цели руководителя не совпадают с целями организации, то вряд ли он будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге мы получаем ситуацию, когда руководитель не использует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации

Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Если вы выдаете подарочный сертификат за хорошую работу — это награда, а если вручаете его в день рождения сотрудника, то он рассматривает его как подарок.

Принцип «шведского стола» В этом случае сотруднику объявляется сумма, на которую он может (как на «шведском столе») набрать льготы из определенного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Обычно сотрудники в наибольшей степени удовлетворены именно таким подходом к формированию льгот, но этот принцип имеет и свой недостаток — он затратен по учету.

В соответствии с системой грейдов Чем выше грейд, к которому относится должность, тем значительнее набор (или на бóльшую сумму) предоставляемых льгот.

более широкий — для топ-менеджеров.

Один набор льгот — для сотрудников и рабочих, другой — для руководителей среднего звена

прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей персонала и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей сотрудников вносить к