Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Самый известный и широко используемый в мире — метод Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Hay), взяв за основу факторную систему оценки должностей [19]. Метод Хэя включает использование следующих факторов: • необходимые знания и опыт (know-how); • решение задач (проблем) (problem solving); • уровень ответственности (accountability).

2.1. Выбор факторов В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей/рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

1-й этап. Описание должности/рабочего места Проведите анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности/каждом рабочем месте, определите требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделайте описание должности, рабочего места. Анализ содержания работы — это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников. Для того чтобы собрать сведения о работе и определиться в требованиях к каждой должности, можно использовать следующие шаги:   1-й шаг. Соберите информацию о рабочем месте/должности, используя существующие документы, например действующую должностную инструкцию, определите основные обязанности и ответственность.   2-й шаг. Проведите интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных (ключевых) обязанностей и интервью с его непосредственным руководителем для получения полной информации. Аналитик должен иметь предварительный список вопросов к интервьюируемым.   3-й шаг. Соберите, проанализируйте все полученные данные и заполните форму «Описание должности» (см. приложение 2).   4-й шаг. Непосредственный руководитель должен осуществить проверку заполненной формы и при наличии замечаний внести необходимые изменения.   5-й шаг. Утверждение описания должности у непосредственного руководителя. Пример описания должности «менеджер по обучению» приведен в таблице 3.3. Таблица 3.1. Описание должности «менеджер по обучению» Подразделение Департамент по управлению персоналом Наименование должности Менеджер по обучению Цель существования должности Организация эффективного обучения в соответствии с целями и потребностями компании Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель (должность) Директор корпоративного центра Функциональный или руководитель проекта (в случае проектов или матричной структуры) Нет Подчиненные Непосредственные (с указанием количества человек) Нет Функциональные Нет Ключевые функции, обязанности Планирование обучения; составление программ обучения, расчет бюджета обучения и организация обучения Образование Высшее, желательно педагогическое Требуемый опыт работы От одного года Знания, навыки, необходимые специальные навыки Специальные знания в области организации обучения: методы обучения; методы определения потребностей обучения; оценка эффективности обучения; знание провайдеров обучения; умение планировать обучение; организаторские навыки; навыки ведения переговоров; коммуникабельность и др. Ответственность Выполнение программы обучения

Балльно–факторный метод Из всех методов наиболее распространенный — балльно-факторный. Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов. Поскольку балльно-факторный метод — самый распространенный, остановимся на нем подробнее. Основные этапы оценки при его использовании следующие:

Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование, классификация, балльно-факторный метод. Ранжирование расставляет должности/рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации. При этом в процессе оценки эксперты определяют, какие работы наиболее, а какие — наименее важные. Используется также метод парного сравнения должностей. При этом наиболее высоко оцененной должности присваивается самый высокий ранг. Часто проводится ранжирование внутри отдела, а затем результаты обобщаются. Однако, поскольку нет строгих критериев оценки, на ее итог влияет субъективизм оценщиков. Классификация. Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ. Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки/тарифных разрядов для рабочих специальностей (рис. 3.1).

Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей/рабочих мест. Основные этапы проведения оценки: 1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места. 2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки. 3. Проведение оценки должностей/рабочих мест. 4. Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование. 5. Построение структуры зарплат.

Формирование (совершенствование) постоянной части заработной платы Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании. Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Выводы Сотрудники, вкладывая свои знания, навыки и время на рабочем месте, т.е. выполняя трудовые обязанности, получают доходы, структура которых в разных компаниях различна. В зависимости от целей вашей компании и потребностей сотрудников нужно уметь определить набор и вес составляющих совокупного пакета доходов работника.

Переменная часть заработной платы Повышение результативности/эффективности сотрудников Опционы, акции Выполнение стратегических целей Доплаты, надбавки За дополнительные усилия, заслуги, для обеспечения защищенности работника Льготы: социальный пакет пакет бенефитов Повышение уровня жизни сотрудников Привлечение и удержание сотрудников, их социальная защищенность Нематериальная мотивация Привлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников

Таблица 2.1. Задачи составляющих совокупных доходов Составляющие совокупных доходов Задачи Постоянная часть заработной платы (базовая ставка, оклад) Оплачивается в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей). Достигается внутренняя справедливость