Цитаты из книг автора «Елена Агафонова»

После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчёта, я спросила лидера компании: – Каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? И пояснила, что в упрощенном виде их всего три: «Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Всё хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменений здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится. «Растяжка», когда сомнения и неопределённость посещают всё чаще, а ситуация воспринимается как: «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт. «Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не рассматривается даже как опция. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счёт давления внешних сил и/или внутренней готовности к трансформации.

Лидер так формулирует пути решения: – «Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли); – Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»; – «Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности; – Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей; – Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей; – Желательна постановка целей на квартал. На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину25. Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил изменений, т.е. тех, которые работают на изменения. Это: – cтиль управления лидера: меняется от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности; – ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами»26; – сотрудникам прививают навыки работы с целями; – в компании выстраивается система работы с целями. Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям можно сказать, что для достижения устойчивого результата уже идёт параллельная работа в нескольких областях

Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения: – в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами; – нанят опытный и профессиональный директор по персоналу; – ведётся поиск квалифицированных менеджеров проектов; – лидер экспериментирует с темой «управление по целям»; – лидер изменяет формат проведения планёрок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках согласованных ранее целей; – лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно. – лидер активно обучается сам, много читает, посещает открытые тренинги. В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем: – основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок; – менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании; – менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов; – менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления, в частности управления функциональными подразделениями; – менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат; – команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений. – менеджеры не понимают разницы между понятиями «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели; – руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня; – в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента.

Надежда не умирает никогда Теги: #изменения | #лидер | #лидерство | #продажа услуг | #тренинг | #тренинги | #управление изменениями «Судьба – вещь загадочная и разумом не постижимая». Плутарх Это глава для тех, кто – столкнулся с серьёзными вызовами в бизнесе: высокая конкуренция, борьба за выживание; – хочет, или думает, что хочет серьёзных изменений в компании, но продолжает политику полумер; – хотел бы понять, с какими действиями на деле связаны серьёзные трансформационные процессы. Еще не знаю, чем закончится тендер… Обычная, вроде бы, история. Но «цепляет». Тренинг для полутора десятков топов по развитию навыка целеполагания в серьёзной проектно – строительной компании на 100 человек. Диагностика в виде интервью с HR-группой и наблюдения еженедельной планёрки вскрывает глубинные причины «нестыковки» между ожиданиями «верхов» и тем, как видит реальность управленческая команда. Самое любопытное во всей этой истории – поведение совладельца и, одновременно, генерального директора. Он ратует за то, чтобы его менеджеры брали больше ответственности на себя, умели различать цели и задачи, понимали необходимость баланса между процессами и результатами и пр. Другими словами, хочет «взрослого» отношения своей команды к проектам, декларирует такую потребность в связи с развитием компании и усложнившимися условиями конкурентного рынка. Но на деле крепко держится за свои устоявшиеся модели руководства в стиле: Родитель – Ребенок. «Папа» всё решает. Как скажет «босс», так и будет. И команда, сработавшаяся за последние 15 лет, состоит именно из таких «послушных детей», не то чтобы не торопящихся с взрослением, но и реально имеющих не так много возможностей для по-настоящему самостоятельных шагов. В связи с быстрым изменением конъюнктуры рынка проектно-строительных работ бизнес требует развития и расширения.

Например, «плюсами» Стабильности в управлении проектной командой можно считать: Предсказуемость планов. Соблюдение договоренностей Надежность взаимоотношений между членами команды. «Плюсами» Изменения в том же управлении проектной командой будут: Генерация свежих идей. Возможность гибкого, ситуационного управления. Быстрая смена очередности решаемых задач. P.S. Если Вам сложно увидеть «плюсы» какого-то из полюсов, спросите о них тех членов команды, мировоззрение и действия которых Вы не всегда понимаете и разделяете. Затем выпишите «минусы» – «риски» обоих полюсов, которые становятся все более заметны, когда фокус внимания на «плюсах» слишком пристальный. Так, в полюсе Стабильность возможны следующие отрицательные проявления: Отсутствие свежих идей. Невозможность гибких решений. Потери времени из-за невозможности быстро переключаться на новые задачи. «Минусами» полюса Изменения могут стать: Непредсказуемость планов, суета, сбои в работе команды. Несоблюдение договорённостей. Нарушение взаимопонимания в команде.

В управлении изменениями, организационными или личными, очень важен баланс между новыми идеями, «прорывами» и «остановками», позволяющими почувствовать позитивную силу постоянства. Суть управления изменениями, кажется, сводится к своевременному переходу из зоны изменений в зону стабильности и обратно. Обычно мы умеем делать хорошо что-то одно. И противоположная позиция нас раздражает. Наблюдая за этим своим раздражением, можно понять, какой полюс является для нас terra incognito, и постепенно учиться видеть не только его недостатки, но и преимущества. Упражнение для управления полярностью «Стабильность и Изменения»: Выпишите «плюсы» – «выгоды» полюса Стабильность и полюса Изменения. Начните с того полюса, в котором Вы чаще всего находитесь. Составляя свою «карту полярности», думайте о конкретной ситуации: проблеме во взаимоотношениях с какими-то людьми или о задаче рабочего проекта.

инновации молодого генерального директора. И их спор представлен как неразрывное целое двуполярной системы. Этот кейс отражает очень интересную подробность: боясь негативных последствий стабильности в виде стагнации, мы не избегаем её автоматически, постоянно оставаясь в зоне изменений. Напротив, слишком увлекаясь новыми идеями, мы со временем (и это важно!) впадаем в хаос, а из него медленно, но верно попадаем в зону стагнации, так и не насладившись устойчивостью постоянства. Карта полярности: слишком много изменений И наоборот, слишком долго «запираясь» и отрицая необходимость изменений, упиваясь последовательностью своих действий и страшась хаоса неизвестности, мы автоматически со временем из застоя попадаем

По ту сторону изменений Теги: #застой | #изменения | #инновации | #полярности | #постоянство | #стабильность | #управление изменениями | #управление полярностями | #хаос «В мире нет ничего постоянного, кроме непостоянства». Джонатан Свифт Эту главу будет очень полезно прочесть, если – Вы ярый приверженец всего нового или непримиримый борец за стабильность; – Вас по той или иной причине искренне интересует или порядком раздражает популярный тезис о необходимости изменений; – Вы ощущаете яркие признаки «застоя» или «хаоса» в своей жизни и/или на работе. В начале июня я побывала на нескольких обучающих мероприятиях. Совершенно разного характера. От самодеятельного L&D Camp – 2011 для формирующегося российского HR- сообщества до академического бизнес-семинара известного американского профессора Эрика Фламгольца19. Возможно, именно масса впечатлений и переживаний в единицу времени привела меня к мысли о том, что в последние годы практически во всех областях нашей жизни мы сталкиваемся с тезисом о необходимости изменений. Ежедневно мы слышим о том, что низкие адаптивные способности могут стоить компаниям их бизнеса, менеджерам – роста их карьеры и т. д. Широкое предложение старается сформировать спрос на любые обучающие материалы, тренинги, связанные с управлением изменениями. Давно занимаясь темой управления полярностями, я думаю, что многие, и я не исключение, упускают из виду тот факт, что изменение – лишь один полюс системы под названием «прогресс» или проще «развитие». Другим полюсом этой системы является стабильность. Как управлять этой парой – изменение и стабильность? Мало кто учит. В книге Барри Джонсона «Polarity Management. Identifying and managing unsolvable problems»20 есть замечательный раздел (Case study) про владельца успешной компании, который «тормозит» постоянные

время, учитывать обстоятельства. Там нет телефонов, телевизоров, радио. Там – полная свобода и спокойствие. Побудьте немного в своем «убежище», помечтайте о приятном, почувствуйте удовольствие от ничегонеделания, беззаботности и созерцания.

Также дыхательные практики, например, просто медленный вдох – выдох. – Занятие, хобби: раскладывание для коллекционеров, работа с растениями, упражнения с животными. – Посещение мест, в которые Вы давно хотели попасть, но не удавалось из-за высокой загрузки: музей, выставка, просто другой город. Можно ближайший. Пассивные: – «Изоляция» – остановить любое движение и любую активность, перейти к пассивности: молчание, выключение всех средств связи. Важно: в целях безопасности предупредите родных, что Вы «выключаетесь» на пару дней! – Пассивный отдых, просто «лежать на диване», сон, расслабление, медитации, массаж, СПА – процедуры. – Чтение книг, просмотр фильмов, не связанных с основной деятельностью, прослушивание спокойной музыки. – Отсутствие четких планов на день. Как понять, что время «остановки» закончилось? Как только Вы почувствуете прилив сил, энергии и новых идей. Это произойдет само по себе, просто расслабьтесь и не волнуйтесь. Доверьтесь себе и окружающему Вас миру. Начните с небольших «остановок», если Вам сложно «выключиться» или «переключиться» надолго. Упражнение «Убежище» (автор Н. В. Самоукина) для короткой «остановки». Это упражнение помогает успокоиться, отдохнуть и расслабиться. Упражнение выполняется в течение 4 – 5 минут в спокойном, слабо освещённом помещении. Его можно делать утром после пробуждения, вечером перед сном, или в любое время при наступлении напряженного момента. Сядьте в удобное кресло и закройте глаза. Представьте, что у Вас есть убежище. Это может быть маленький домик в деревне или квартира в городе, всё, что угодно, пусть, даже пещера в горах. О Вашем убежище никто из друзей и близких не знает. В своем убежище Вы можете делать всё, что захотите, и что Вам нравится. Там нет обязательств и занятий, никуда не нужно спешить, не нужно планировать свои дела, рассчитывать