Учитывая, что в этой книге нас интересует прежде всего роль бухучета и финансов в принятии решений, мы сосредоточимся на двух последних этапах — анализе финансовой информации и доведении ее до сведения пользователей. Мы будем рассматривать не то, как эту информацию собирают и регистрируют, а то, как ее используют те, кто принимают решения.

Ранее мы видели, что важными потребителями финансовой информации являются управляющие. Эта информация необходима им для планирования работы компании и управления ею. Планирование и управление можно рассматривать как единый процесс, этапы которого мы сейчас только перечислим, поскольку более подробно поговорим на эту тему в гл. 9.

Крайне важно, чтобы компании планировали свое будущее. У каждой компании должно быть четкое видение того, куда и как идти. Первый этап процесса планирования — определение целей компании. Обычно цели формулируются достаточно широко и устанавливаются на длительный срок, например на десять лет. Своих целей компания может добиться с помощью различных стратегий. Она должна тщательно проанализировать все имеющиеся стратегии и оценить их эффективность с точки зрения достижения поставленных целей и наличия ресурсов, необходимых для реализации данной стратегии. Проведя такой анализ, компания может выбрать оптимальную для себя стратегию и использовать ее как основу для разработки долгосрочных планов. Эти долгосрочные планы определяют, что компания должна сделать для достижения своих целей в ближайший, например пятилетний, период. Затем на основе этих долгосрочных планов компания обычно разрабатывает краткосрочные планы (бюджеты) на один год. Их роль состоит в переводе долгосрочных планов на язык конкретных и реально выполнимых планов на ближайшее будущее.

Как бы тщательно компания ни разрабатывала свои планы, они так и останутся на бумаге, если она не предпримет никаких шагов для их реализации. Процесс обеспечения реализации запланированных событий называется управлением. Чтобы руководители компании могли ею управлять, они должны своевременно получать информацию для сравнения фактических результатов с запланированными. А если фактические показатели отклонились от плановых, то они должны принять корректирующие меры. Процесс планирования, принятия решений и управления схематично представлен на рис. 1.4.

Процесс планирования и управления начинается с определения целей компании, после чего можно разработать планы ее работы. Имея планы, можно управлять компанией, сверяя фактические результаты ее работы с запланированными.

Бухгалтерский учет и финансы играют большую роль на всех этапах процесса планирования и управления.

• На первом этапе этого процесса определяют цели компании. Как мы увидим в дальнейшем, главная цель частной компании — повышение благосостояния ее владельцев. Поэтому важно, чтобы у нас были подходящие финансовые показатели, например прибыль, которые можно использовать при определении целей.
• На втором этапе анализируют различные стратегии, с помощью которых компания может достичь своих целей. На этом этапе компания использует финансовую информацию, чтобы оценить вероятные результаты и затраты, связанные с реализацией той или иной стратегии. В результате компания понимает, нужно ли использовать ту и или иную стратегию.
• На третьем этапе на основе избранной стратегии разрабатывают долгосрочные планы, при этом широко используют финансовую информацию. В процессе разработки планов управляющие определяют потребность компании в финансировании и инвестициях, а также ожидаемые продажи и расходы в плановом периоде. В результате управляющие получают четкие, поддающиеся измерению цели, которые им нужно достичь.
• На четвертом этапе разработки краткосрочных планов финансовая информация играет такую же роль, как на третьем.
• Пятый этап — сбор информации о фактическом выполнении планов. Поскольку при планировании широко используют стоимостные показатели, необходимая для управления информация о фактическом выполнении планов должна иметь денежное выражение. Тогда управляющим будет легче сравнивать плановые показатели с фактическими и оценивать степень выполнения плана.
• На шестом этапе управляющие реагируют на отклонение фактических показателей от плановых. Если план не выполняется, то, зная отклонение фактических показателей от плановых в денежном выражении, управляющие могут определить необходимые первоочередные мероприятия.
• На седьмом этапе планы и бюджеты при необходимости пересматривают. Для этого все перечисленные основные мероприятия повторяют и снова используют финансовую информацию.

В предыдущем разделе мы уже говорили, что компании создаются для увеличения капитала своих владельцев. В данной книге мы будем исходить из того, что это основная цель компании. Кто-то может возразить, что компании могут преследовать другие цели и удовлетворять потребности других связанных с ними людей. Бывает, например, что компании стараются создать своим служащим хорошие условия для работы или сохранить окружающую среду. Компании действительно могут ставить перед собой и такие задачи, но обычно их основатели создают компании с целью личного обогащения, и на практике все предпринимаемые действия вполне отвечают этой цели.

Означает ли это, что потребности других связанных с компанией людей (служащих, клиентов, поставщиков, местных жителей и т.д.) не имеют значения? На этот вопрос, безусловно, нужно ответить отрицательно, если только компания действительно хочет работать и преуспевать длительное время. Обычно в долгосрочной перспективе задача удовлетворения потребностей других связанных с компанией людей не противоречит задаче повышения благосостояния собственников компании. Так, недовольство служащих может обернуться падением производительности труда, забастовками и т.д., что отрицательно скажется на доходах владельцев компании. Аналогично компания, которая восстанавливает против себя местных жителей, загрязняя окружающую среду, рискует приобрести дурную славу, лишиться клиентов и быть оштрафованной на крупную сумму.

Собственники крупных компаний нередко нанимают профессиональных управляющих и отстраняются от повседневного управления компанией. Это означает, что теперь обеспечивать рост благосостояния владельцев должны управляющие. Однако всегда существует риск, что они начнут преследовать собственные выгоды, например, будут стараться в ущерб интересам владельцев повысить свою зарплату и льготы, обзавестись дорогими машинами и шикарными офисами. Для владельцев это может стать проблемой, и чтобы ее решить, по крайней мере частично, им приходится тщательно следить за работой управляющих с помощью регулярно составляемой финансовой отчетности. Таким образом, бухгалтерский учет играет немаловажную роль и в том, чтобы владельцы могли определить, преследуют ли управляющие цель увеличить их благосостояние.

В последние годы бухгалтерский учет стал героем передовиц американской и британской прессы и основным предметом обсуждений в деловых кругах. Но, к сожалению, причины, по которым бухгалтерский учет оказался в центре всеобщего внимания, не радуют. Мы видели, что инвесторы нуждаются в финансовой отчетности, чтобы следить и за своими инвестициями, и за работой управляющих. Но что если управляющие предоставят им недостоверную финансовую отчетность? А последние события показали, что управляющие некоторых крупных компаний именно так и поступают.

Два самых крупных скандала произошли с техасской энергетической компанией Enron, которую обвинили в заключении сложных финансовых соглашений с целью сокрытия убытков и завышения прибыли, и с WorldCom, крупным американским оператором междугородной и международной телефонной связи, которого обвинили в неправильном отражении в учете расходов в размере 3,9 млн долл. и завышении объявленной прибыли. После этих скандалов аналитики и инвесторы стали более внимательно изучать составляемую компаниями финансовую отчетность, и в результате еще несколько компаний в США и Великобритании обвинили в сомнительной бухгалтерской практике и приукрашивании прибыли.

Эту серию скандалов объясняют по-разному. Возможно, причиной некоторых из них стало давление на управляющих с целью заставить их выполнить нереалистичные планы инвесторов по постоянному росту прибыли. В других случаях причиной могла стать алчность неразборчивых в средствах управляющих, зарплата которых привязана к финансовым показателям. Не исключено, однако, что все они обусловлены сложившимися экономическими условиями.

Каковы бы ни были причины, эти бухгалтерские скандалы подорвали доверие к финансовой отчетности и привели к введению гораздо более строгих правил в отношении качества финансовой информации. Мы еще вернемся к этому вопросу в последующих главах, когда будем рассматривать финансовую отчетность.

Различают два вида бухгалтерского учета:

• управленческий учет, обслуживающий потребности управляющих компаний;
• финансовый учет, обслуживающий потребности всех пользователей финансовой отчетности (см. рис. 1.1).

Различия между двумя видами бухгалтерского учета определяются тем, что предоставляемая ими информация адресована разным группам пользователей. Эти различия касаются:

• характера составляемой отчетности. Финансовая отчетность — это обычно отчетность общего назначения. Она содержит финансовую информацию, которая представляет интерес для широкого круга пользователей и может понадобиться для принятия разнообразных решений. В ней нет информации, которая предназначена для определенной группы пользователей или решения каких-то узких задач. Управленческая отчетность, напротив, составляется, как правило, с конкретной целью, т.е. она предназначена либо для определенного руководителя, либо для принятия определенного решения;
• степени детализации. Финансовая отчетность дает пользователям общее представление о положении и работе компании за тот или иной период. Поэтому при ее подготовке показатели агрегируются, какие-то подробности опускаются. Управленческая отчетность, напротив, нередко обеспечивает управляющих очень подробной информацией, чтобы им было легче принять то или иное оперативное решение;
• наличия правил. Многие компании должны соблюдать определенные правила составления финансовой отчетности по единой форме. Поскольку управленческая отчетность предназначена только для внутреннего пользования, ее форма и содержание произвольны и зависят лишь от потребностей того или иного управляющего;
• периодичности представления отчетности. Большинство компаний составляют только годовую финансовую отчетность, но некоторые крупные компании готовят полугодовые и даже квартальные отчеты. Управленческая отчетность составляется по мере необходимости — во многих компаниях отчеты составляются ежемесячно, еженедельно или ежедневно, что позволяет управляющим постоянно оценивать состояние дел;
• временнóго горизонта. Финансовая отчетность отражает работу и положение компании за прошлый период. По сути, она ориентирована на прошлое. Управленческая отчетность, напротив, нередко содержит информацию, касающуюся не только прошлого, но и будущего. Это не означает, однако, что финансовая отчетность никогда не отражает ожиданий в отношении будущего. Иногда компании предоставляют внешним пользователям прогнозную информацию, чтобы привлечь капитал или избежать нежелательных предложений о слиянии;
• разнообразия и качества информации. Финансовая отчетность содержит информацию о том, что поддается количественному измерению и можно оценить в деньгах. Управленческий учет помимо такой отчетности готовит отчетность, содержащую нефинансовую информацию, например данные о запасах или объеме производства в натуральном выражении. В финансовую отчетность включают, главным образом, объективные, поддающиеся проверке данные. А управленческая отчетность может содержать информацию, которая не вполне объективна и которую сложно проверить, но она необходима управляющим.

Как видим, в управленческом учете нет таких ограничений, как в финансовом. Он может черпать сведения из различных источников и использовать данные разной степени надежности. Единственный критерий ценности подготовленной для управляющих информации — насколько она способствует повышению качества принимаемых решений.

Разграничение двух видов бухгалтерского учета отражает, в определенной мере, различия в доступе к финансовой информации. Управляющие могут влиять на форму и содержание предоставляемой им информации. А прочие пользователи вынуждены довольствоваться тем, что компании хотят или обязаны показать им по закону. И хотя со временем они получают от компаний все больше финансовой информации, из опасения утратить свои конкурентные преимущества и подорвать доверие инвесторов к прогнозам компании стараются не давать другим пользователям такую же подробную и всеобъемлющую информацию, какую получают их управляющие.

Главы 2–6 этой книги посвящены тому, что обычно считается проблематикой финансового учета, а главы 7–9 — вопросам управленческого учета. В главах 10–12 говорится о финансах, т.е. о том, как компании привлекают капитал и осуществляют инвестиции.

Возможно, именно сейчас вы спрашиваете себя, зачем вам нужен бухгалтерский учет и финансы, если вы не собираетесь стать бухгалтером? Но из того, что мы успели рассказать вам о бухгалтерском учете и финансах, вы должны были понять, что учет и финансы составляют основу управленческой информационной системы любой компании. Используя предоставляемую этой системой информацию, управляющие принимают решения о распределении ресурсов. Они решают, продолжать ли работу в данном направлении, вкладывать ли средства в данный проект, продавать ли данную продукцию и т.д. Такие решения могут иметь серьезные последствия для тех, кто связан с данной компанией. Поэтому важно, чтобы все, кто собираются работать в компаниях, были хорошо знакомы с определенными разделами бухгалтерского учета и финансов и знали:

• как анализировать и интерпретировать финансовую отчетность;
• как составляются финансовые планы;
• как принимаются инвестиционные решения;
• как финансируются компании.

Многие студенты хотят стать управляющими компаний — директором по персоналу, маркетингу или информационным технологиям. Если это — ваша основная цель, то знание бухгалтерского учета и финансов вам обязательно пригодится. Когда вы станете управляющим, хотя бы низшего звена, вы почти наверняка будете пользоваться финансовой отчетностью при выполнении своих управленческих обязанностей. И судить о вашей работе как управляющего будут, конечно, и по соответствующей финансовой информации и отчетности.

Когда вы станете управляющим, вам, скорее всего, придется заниматься планированием работы своего подразделения. А это означает, что предстоит рассчитывать перспективные финансовые показатели и устанавливать финансовые цели. Если вы не будете знать, как пользоваться финансовой отчетностью, насколько надежна финансовая информация, то окажетесь в невыгодном положении по сравнению с теми, кому это хорошо известно. Как управляющий вы также будете участвовать в принятии решений, касающихся распределения ограниченных ресурсов компании между различными проектами. Для этого вы должны уметь провести анализ затрат и результатов для различных проектов, и здесь вам снова пригодятся ваши познания в области бухгалтерского учета и финансов.

Сказанное, конечно, не означает, что эффективным специалистом по управлению персоналом, маркетингу или информационным технологиям может быть только тот, кто обладает профессиональным знанием бухгалтерии. Но это означает, что если вы хотите добиться успеха, то должны приобрести кое-какие практические навыки в области бухучета. Данная книга поможет вам в этом.