1.2. Крупные и мелкие компании-экспортеры

Если проанализировать работу компаний, экспортная деятельность которых была довольно успешна, можно заметить, что изначально международные контакты носили нерегулярный характер, и лишь затем компании объединялись, количество сотрудников увеличивалось, и начинали приниматься решения об освоении новых рынков.

Если рассматривать деятельность компаний, имеющих консолидированные международные отделы, мы обнаружим причины создания структур экспортирования, которые далеки от теории:

• перепроизводство;

• необходимость любым способом увеличить объем продаж из- за перепроизводства.

Проблемы возникают почти всегда из-за неэффективной товарной, ценовой политики, политики сбыта или при недостаточном продвижении товара на рынке.

Может показаться, что именно крупные компании, учитывая их объемы продаж и количество сотрудников, являются лидерами в экспортной деятельности. Однако следует отметить, что компании с большими объемами продаж заинтересованы в сохранении своих позиций на национальном рынке, и поэтому они не особо заинтересованы в экспорте.

Крупные компании достигают самых высоких показателей в мировом экспорте, только в том случае, если эти показатели составляют низкий процент относительно общего объема продаж этих компаний.

Размер компании также имеет отношение к числу рынков, на которые она нацелена: чем больше инвестиционные возможности компании, тем большее количество разнообразных рынков она может охватить.

Размер отдела экспорта зависит от того, в какую страну экспортируется товар. Если компания продает товар развитым странам, отдел экспорта будет меньше, так как в этом случае меньше сложностей и препятствий экспортной деятельности.

НА ЗАМЕТКУ

Преимущества интернационализации

Пятнадцать лет назад, испанская текстильная компания, в которой недавно был создан отдел экспорта, решила впервые представить свою продукцию в Лондоне, в компании Маркса и Спенсера. Оценив продукцию промышленные ткани для обивки мебели, занавески и т. д., закупщики пришли к мнению, что ее качество значительно уступало качеству текстиля, произведенного в Англии. Испанский производитель согласился, что качество его продукции достаточно низкое, но и цены были значительно ниже тех, по которым Маркс и Спенсер закупали товар у английских производителей.

Маркс и Спенсер предложили испанской компании улучшить качество своей продукции таким образом, чтобы оно не уступало английскому, но сохранить при этом низкие цены. Хотя осуществление этого казалось практически невыполнимым, тем не менее испанская компания решила попробовать и создала научно-исследовательский отдел для достижения этой цели.

Через три года компания была уже готова предложить товар требуемого качества по ценам, выше начальных, но тем не менее ниже тех, которые предлагали английские производители. В результате компания Маркса и Спенсера стала их важным клиентом.

Через пять лет компания могла прогнозировать спрос английских потребителей. Вместе с тем ей было легко удовлетворить и испанских покупателей, которые стали более требовательны в вопросах качества.

Через пятнадцать лет такой работы, результат превзошел все ожидания. Если 15 лет назад значение текстильных компаний для ВВП Каталонии было велико и их было много, то с приходом иностранных конкурентов их стало значительно меньше, и они перестали играть столь важную роль. Что касается компании, о которой говорилось ранее, то она продолжает работать на том же уровне. Ряд компаний с похожей историей также смогли адаптироваться к изменениям, произошедшим в экономике страны.

Это пример того, как компания, решив изменить свою деятельность с целью соответствия требованиям международных потребителей, – в данном случае, улучшить качество своего текстиля, – приняла стратегически верное решение.

1.3. Роль случая в начале экспортной деятельности

Процесс создания экспортных отделов во многих компаниях происходил одинаково. Мы проанализируем некоторые возможности, которые компании используют для эффективного развития.

Рассмотрим следующие ситуации:

Ситуация 1: Благодаря участию в торговых выставках компании удалось завязать контакты с иностранными предпринимателями, которые впоследствии стали клиентами. Этот экспорт носил разовый характер, поэтому не было необходимости в создании целого отдела. Он осуществлялся сотрудниками отдела продаж данной компании.

Действия, предпринятые компанией: не придавая особого значения возможному дальнейшему сотрудничеству, они отнеслись к экспорту, как к нестандартной операции.

Ситуация 2: Фирма установила контакты с торговыми компаниями (импорт и экспорт), но на нерегулярной основе. Как только переговоры по поводу выплат комиссионных были завершены, сама торговая компания изменила свое решение и обратилась к иностранному покупателю. Торговая компания стала работать с клиентами напрямую, как если бы она сама являлась производителем.

Действия, которые были предприняты на следующем этапе: в ходе предпринятых действий в торговой компании появляется неофициальный отдел экспорта, а в компании-производителе нет отдела экспорта, так как торговая компания продолжает осуществлять свою международную деятельность для поиска новых возможностей сотрудничества, но не всегда с тем же производителем.

Ситуация 3: Научно-исследовательский отдел компании напрямую получает международный торговый заказ не совсем традиционным способом (через друзей, во время участия в ярмарках, на конференциях). Мы вновь говорим о случае, похожем на тот, который мы рассматривали в первой ситуации. Связи с клиентом возникают не в результате систематического анализа рынка.

Действия, которые были предприняты компанией на следующем этапе: технический отдел отвечает за экспорт не только в этой конкретной операции, но и за установление подобных контактов в будущем.

Далее, необходимо обратить внимание, что на ранних стадиях развития экспортной деятельности, компания может столкнуться с проблемами, которые затем сложно будет устранить по мере ее роста.

• Необоснованное чрезмерное вмешательство технического отдела в коммерческую сферу экспортной деятельности.

• Назначение на должность территориального менеджера сотрудника, который имеет большой опыт в области продаж на внутреннем рынке, но не владеет иностранными языками.

• Генеральный директор компании, который должен отвечать за работу экспортного отдела, уделяет этому мало времени и в результате отдел работает неэффективно. Потенциальные клиенты остаются без внимания, а имеющиеся торговые представители не получают интересных предложений и недостаточно мотивированы для сотрудничества.

НА ЗАМЕТКУ

Анализ типичных проблем в мелких и средних компаниях

Методология исследования

Проанализировав 100 малых и средних компаний различных отраслей, после длительных бесед с директорами, которые во многих случаях являлись и владельцами этих компаний, мы сделали вывод, что успех предприятия напрямую зависит от эффективного управления.

Четыре проблемы, связанные со сменой руководства в компании

Проблема № 1. Компания переходит от отца к сыну, но сын не является подходящей кандидатурой на должность руководителя, из-за недостатка знаний в сфере бизнеса, управления и прогнозирования.

Проблема № 2. После смерти владельца наследники передают управление компанией юридическим фирмам.

Возможные трудности. Специалисты в юридических или экономических вопросах могут оказаться не так сильны в вопросах менеджмента. Недостаточное финансирование компании в течение долгого времени приводит к тому, что компанию приходится продавать, на чем часто и специализируются внешние управляющие.

Проблема № 3. В случае смерти владельца компании, на должность генерального директора может быть назначен новый менеджер. Возможное развитие событий. После долгих лет работы в должности управляющего компанией директор компании становится ее владельцем. В этом случае общее состояние компании не ухудшается, даже несмотря на то, что процесс адаптации компании к новому владельцу всегда очень сложен.

Проблема № 4. Неэффективное управление компанией наследниками приводит к тому, что члены семьи получают возможность неконтролируемого доступа к фондам компании.

Возможное развитие событий. Часто случается, что члены семьи получают зарплату, которая не соответствует объему и качеству их работы.

В результате опять наблюдается недостаточное финансирование компании, так как средства, необходимые на осуществление продуктивной инвестиционной политики, расходуются нерационально.

Ошибки, возникающие в борьбе за качество производимых товаров

Компании по-разному относятся к финансированию деятельности своих научно-исследовательских отделов.

Когда руководителей просят рассказать о научно-исследовательском отделе компании, ответом часто является приглашение посмотреть на его работу. То, что вы увидите в одной компании, может сильно отличаться от того, что вы увидите в других.

Компании, серьезно занимающиеся исследовательской деятельностью, вкладывают в это значительные материальные ресурсы и время они пользуются услугами специалистов, которые изучают деятельность конкурентов, с целью прогнозирования возможных изменений на рынке. Часто работа такого отдела может быть неэффективна в силу того, что исследования проводятся с единственной целью осуществить замысел владельца.

Еще одна ошибка недальновидные исследования в области изменения характеристики товара (цвет, запах, вкус), не учитывающие новейших тенденций, которые могли бы открыть перед компанией большие перспективы, включая освоение новых направлений.

Компании, в которых научно-исследовательский отдел работает неэффективно, довольно сдержанно относятся к тем, кто приезжает посмотреть на его работу. Руководителям кажется, что посетителей интересуют только профессиональные секреты компании.

Поставщики в особенности рассматриваются компаниями как потенциальные распространители информации среди конкурентов.

Компании, которые чувствуют свое творческое превосходство, в меньшей степени подвержены таким опасениям.

Ошибки, связанные с возможными долгами финансовым учреждениям

Часто руководители компании опасаются брать в долг, особенно у финансовых учреждений. Конечно, идеальная ситуация когда у компании нет долговых обязательств перед банками.

Инвестиции необходимы, чтобы достигнуть определенных целей, часть из которых подробно описаны в этой книге. Размер долга определяет уровень допустимого риска будущих сделок.

Справиться с этими страхами помогут необходимые знания в этой области.

Небольшие долги могут привести к тому, что компания прекратит работу в определенных направлениях, которые могли быть оптимальными, но краткосрочными.

Поиск капитала из различных источников, предлагаемых финансовыми учреждениями, является не самым распространенным ресурсом. Поиск новых акционеров или инвесторов, которые бы согласились стать акционерами компании, является нетипичной задачей для менеджмента.

Это часто именно тот случай, когда менеджер или владелец компании негативно воспринимает предложение о ее покупке, вместо того, чтобы рассматривать его как источник информации.

Ошибки, возникающие в результате плохой иерархической структуры компании

Результаты, которые могут быть получены при исследовании иерархической структуры организации различаются в зависимости от того, какой уровень вы исследуете.

К услугам консультантов в области финансов и управления прибегают довольно редко, поэтому компаниям бывает сложно оценить свой собственный уровень.

Можно заметить, что мелкие и средние компании имеют плохую организацию, вследствие чего появляются трудности в управлении расширяющимися компаниями.

Ошибки, возникающие при неправильной оценке размера компании

Размер компании должен быть таким, чтобы компания могла противостоять конкурентам.

Если компания слишком крупная, то у нее могут возникнуть трудности с быстрой адаптацией к новым потребностям рынка производству товаров другого качества, размера или цвета (гибкость). Меньшие компании более гибкие, но если они не будут развиваться и не достигнут определенного размера, возникнут трудности с инвестированием и продвижением товара, они не смогут нанимать квалифицированных работников и т. д.

Владелец эффективно функционирующей компании измеряет успех количеством сотрудников и товарооборотом, и не рассматривает ее рост как стратегическое решение. Рост в данном случае это скорее вынужденная мера, а не желание руководителя компании. Конечный результат компании, не планирующей достигать так называемого «соответственного критического размера», это случаи средней конкурентоспособности из-за возникающих сложностей, которые были упомянуты выше.

Ошибки из-за недостаточного продвижения товара и инвестиций

Инвестиции в рекламу оказались небольшими в компаниях, описанных в данной главе, продвижение было незначительным, согласно заключениям многих компаний.

Реклама это неосязаемые инвестиции для многих маленьких и средних компаний, и, соответственно, она часто ограничивается лишь самым необходимым простым каталогом.

На этом уровне возникает проблема, тесно связанная с созданием собственного названия бренда, включая определение своего места на рынке, имидж компании и т. д.

Внимание возможных посетителей, клиентов, журналистов не рассматривается компанией как продвижение, оно не связано с общей деятельностью компании. В большинстве случаев кажется, что к нему не нужно прилагать никаких усилий.

Предприниматель не считает, что внешние визиты могут быть связаны с улучшением общественного восприятия компании, он рассматривает это как пустую трату времени.

Лишь немногие маленькие и средние компании уделяют внимание подобного рода деталям, относящимся к внешним посетителям, даже в тех областях, где они должны быть более чувствительными мода, продукты питания, медикаменты, косметика.

Ошибки, возникающие в связи с отсутствием торговой марки

В течение последних нескольких лет на компании оказывалось серьезное давление, связанное с выбором стратегий, основанных на торговой марке, эта тенденция присутствует и в менеджменте.

Возможные альтернативы одинаково эффективны. Этот вопрос очень важен в производственной сфере в Испании в настоящий момент, потому что многие маленькие компании работают без торговых марок с третьей стороной во всех секторах.

Отсутствие торговой марки это неверное тактическое решение, в том числе, если производимые товары плохого качества. Отсутствие торговой марки это неправильное стратегическое решение, если производимые товары легко подделать.

Ошибки, связанные с некорректным предложением при создании собственной торговой марки

Создание собственной торговой марки предполагает определенные вложения в продвижение а это, как уже было сказано, не считается вложением как таковым, потому что трудно оценить его экономическую эффективность.

Многие маленькие компании считают, что их проблемы решаются в тот момент, когда важный клиент совершает покупку, неважно, происходит это с торговой маркой или без нее. Существуют мелкие производители, которые пренебрегают мелкими постоянными клиентами, с которыми они работали годами, из-за появления более крупного клиента, который может полностью изменить будущее этой компании, и сделать так, что оно окажется в руках этих крупных клиентов.

Ошибки, связанные с неорганизованной экспансией компании во время своего роста

Было замечено, что мелкие компании в связи с относительным успехом росли иррационально. Соответственно, можно увидеть компании, выполняющие условия стандартов безопасности, которых требует закон, но в то же время у этих компаний возникают трудности при получении сертификатов ISO. В качестве примера можно привести компании, работающие на рынках Южной Африки, а не Италии. Таким же образом, степень эффективности труда может сократиться из-за неэффективного распределения пространства, расположения офисов и уровня шума.

Ошибки, связанные с зависимостью от одного клиента

Бесспорность проблемы делает все возможные комментарии очевидными, но с ней сталкиваются все мелкие предприниматели. В любом случае, эта распространенная проблема до сих пор не имеет решения.

Стратегия диверсификации клиентов обязательно включает создание профессиональных отделов сбыта. В большинстве случаев это требует вложений и наем квалифицированного персонала, которому будут отдаваться распоряжения о создании четких торговых сетей.

Распоряжения выполняются относительно определенной торговой марки с бюджетом продвижения и за определенное время, чтобы достичь результатов.

Ошибки, связанные с неправильной политикой мотивации сотрудников

Политика компании в области мотивации сотрудников это важный фактор, о котором помнят все предприниматели. Однако методология, используемая при осуществлении этой политики, во многих случаях нереалистична, начиная от того, что на рабочем месте вешают привлекающие внимание плакаты с сообщениями, которые во многих случаях считаются инфантильными и не мотивируют рабочих примеры мотивационной политики не более чем идеалы.

Политика убедительных жалований, реальная забота о сотрудниках, забота о позитивных рабочих отношениях, интернационализация персонала и легкий доступ к руководству – это планируемые предложения, которые, правда, не осуществляются на практике.

Общие технические ошибки в секторе производства

Техническая эволюция в одном секторе может быть больше, чем в другом: например, контроль над качеством при обработке текстильной продукции больше, чем в некоторых секторах пищевой индустрии, где гарантии поставки и обработки очевидны.

В результате, бывают случаи, когда владельцы мелких предприятий определенного сектора пытаются решить техническую проблему снабжения, которую легко обнаружить и которая возникла в другой текстильной компании. Адаптация названной выше технологии может широко применяться для повышения эффективности в процессе производства.

Ошибки, возникающие при неподходящем предложении интернационализации

Ошибки одного клиента, названные выше, полностью влияют на политику интернационализации.

Если компании ищут клиентов, то они открыты для всех, в том числе и для иностранцев. Проблема заключается в организации действенной систематической политики интернационализации. Следствием проводимой политики компании должно быть появление зарубежных клиентов.

Недоверие внешним клиентам аргументируется ошибочными убеждениями, основанными на случайной информации.