Цитаты из книги «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом»

Если подопечный слишком далеко отклонится от темы, вопрос типа «Как это связано с основной проблемой?» либо вернет его к делу, либо выявит причину такого отклонения.

Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего? — М.: Юнайтед Пресс, 2011. Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. — М.: Альпина Паблишер, 2012. Голви Т. Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала. — М.: Альпина Паблишер, 2012. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. — М.: АСТ, 2010. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. — М.: АСТ, 2010. Гэллуэй Т. Теннис: Психология успешной игры. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. Колвин Дж. Выдающиеся результаты: Талант ни при чем! — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. Ландсберг М. Коучинг: Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. — М.: Эксмо, 2006. Найт С. НЛП на работе: Различия, которые важны в бизнесе. — М.: АСТ, 2007. Перкинс Дж. Тайная история американской империи: Экономические убийцы и правда о глобальной коррупции. — М.: Альпина Паблишер, 2008. Роддик А. Бизнес не как обычно. — СПб.: BestBusinessBooks, 2006. Семлер Р. Маверик: История успеха самой необычной компании в мире. — М.: Добрая книга, 2011. Сенге П., Шармер О., Яворски Дж., Флауэрз С. Преображение: Потенциал человека и горизонты будущего. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. Толле Э. Новая Земля: Пробуждение к своей жизненной цели. — М.: Рипол Классик, 2011. Толле Э. Сила настоящего. — М.: София, 2011. 288 с. Хокен П., Ловинс Э., Ловинс Х. Естественный капитализм: Грядущая промышленная революция. — М.: Наука, 2002.

примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги, и оно не вызовет никаких ответных эмоций.

Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие лидеры воспринимают вызов как угрозу, они стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс».

Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении.

Самооценка не несет в себе негативных последствий критики извне и направляет ответственность туда, где она требуется для эффективных действий и самосовершенствования.

самая продуктивная форма оценки — самооценка

И все же, хотя только злыдень может усомниться в ценности того, чего все жаждут и чего всем недостает, с похвалой требуется соблюдать осторожность: неискренняя или не по делу похвала — пустышка, от которой вреда будет больше, чем пользы

Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако необходимо.

Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» — такие вопросы пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.