Цитаты из книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Сервис как товар. У большинства покупателей нет необходимых знаний, чтобы грамотно выбрать товар, например компьютерное оборудование, автомобиль или офисную технику. Они хотят быть уверены, что в случае возникновения проблем получат техническую поддержку и обслуживание. Клиент — это босс. Этот девиз висит в каждом кабинете компании Bio-Lab. Гарантия надежности. Надежность подразумевает неизменно качественный сервис, который удовлетворяет все ожидания всех клиентов все время. Конечно, это идеал. Но программа обслуживания клиентов подведет вас ближе к этому идеалу.

Позиционирование сервиса начинается с четырех исходных данных: целевые сегменты; ожидания клиентов внутри этих сегментов; стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания; ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель — превзойти эти ожидания.

Измеряйте удовлетворенность клиентов в показателях, важных для клиентов, например, сколько времени они потратили на ожидание. Обратите особое внимание на нематериальные моменты, например готовность сотрудников отвечать на вопросы. Эти нематериальные моменты, как правило, сильнее других влияют на эмоциональное впечатление клиентов.

Качество и сервис для покупателей. Клиент — это босс. Делается все возможное, чтобы совершать покупки в магазинах Wal-Mart было удобно и приятно. Сотрудники Wal-Mart стараются предоставлять покупателям исключительный сервис. Партнерские отношения между компанией и ее сотрудниками (партнерами). Семейная обстановка способствует командной работе. Хорошие отношения с жителями прилегающих к магазину рай­онов.

Принципы Вот несколько принципов, которые помогут при разработке Сервисного плана. Обещайте меньше, делайте больше. Правильно задайте ожидания клиентов. Внимательно изучите потребности и запросы своих клиентов. Только клиент знает, чего он хочет.

Уэлч постепенно сделал из General Electric то, что он называл «фабрикой людей», которая производит успех, щедро вознаграждая талантливых менеджеров и безжалостно отбраковывая посредственных. Каждый год он требовал от руководителей подразделений GE оценивать всех своих топ-менеджеров. Он заставлял руководителей компаний делить своих сотрудников на три категории: лучшие 20%, средние 70% и худшие 10%. Например, если управленческая команда состояла из 20 человек, Уэлч хотел знать четырех лучших менеджеров (20%) и двух худших (10%) — их имена, должности, зарплаты. Худших, как правило, увольняли.

Разработайте и внедрите систему регулярного сбора информации от клиентов для оценки качества сервиса. Определите: время, которое требуется для решения типичных проблем; легкость доступа к компании и ее услугам; качество работы персонала; степень удовлетворенности клиента предпринятыми действиями; насколько трудно клиенту привлечь внимание персонала и добиться реакции; насколько точной, полной и эффективной была эта реакция.

Вот ключи к успеху компании Home Depot. Клиент — это король . Чтобы он пришел к вам снова, сделайте для него все, что нужно и когда нужно. Не верьте слухам . Единственный способ узнать, что на самом деле происходит в магазине, — побывать в нем, послушать, что говорят покупатели, посмотреть, что они делают. Будьте бдительны . Всегда будьте готовы пересмотреть и изменить свои планы, чтобы удовлетворить новые потребности и запросы. Добившись успеха, избегайте самоуспокоенности. Не забывайте, что рынок не стоит на месте. Поощряйте инициативу . Предоставьте сотрудникам полномочия, чтобы они могли сделать для клиента то, что нужно в данной ситуации, а не только то, что написано в инструкции. Это может стать сущим адом для поставщиков, но удержит ваших клиентов.

С точки зрения отношений качественный сервис — это: доступность;

Способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все ее сотрудники производят на клиентов. Это впечатление создается качеством и эффективностью товара или услуги, которые продает компания, точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту.