Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

Таблица 4.1. Парные ключевые результаты по количеству и качеству

Цели — вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты — более приземленные метрики. Как правило, они включают неоспоримые фактические данные по одному или нескольким парамет­рам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов. Чтобы достичь гарантированного прогресса, как отмечал Питер Друкер, менеджер «должен измерять… производительность и результаты работы по заданным целям»

Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, — писал Гроув, — четко демонстрируют, чему мы говорим “да”, а чему — “нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл — максимум три-пять — приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам (см. главу 4). Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами. Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию (см. главу 7). Ничего не навязывать. OKR — совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели (см. главу 7). Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла (см. главу 10). Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам (см. главу 12). Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации». Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить (см. главу 15). Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

«Итак, ключевые слова — цели и ключевой результат. Цель — это направление: “Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории”. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: “Заключить десять новых соглашений с клиентами по 8085”

Многие компании придерживаются «правила семи», согласно которому у каждого менеджера могут быть максимум семь прямых подчиненных. В некоторых случаях Google переиначивал это правило на «минимум семь» (когда Джонатан Розенберг возглавил производственную команду Google, у него было двадцать подчиненных)16. Чем больше прямых подчиненных, тем горизонтальнее организационная структура, а это значит, что меньше надзора сверху вниз, выше автономность фронтлайн-сотрудников, а почва для очередного прорыва более плодородна.

Год за годом опросы Gallup демонстрируют «глобальный кризис вовлеченности сотрудников». Менее трети работающего населения США «вовлечены, проявляют энтузиазм и интерес к своей работе и организации»6. Что касается миллионов не вовлеченных работников, то более половины из них покинули бы свою компанию, если бы им предложили прибавку в 20% или даже меньше. В отрасли технологий двое из троих работников считают, что могли бы найти работу получше в течение двух месяцев

Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели — вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами.

Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами

Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели — вот критерии современной науки целеполагания

крайне важно, чтобы как сотрудники и менеджеры Google мы принимали осознанные, взвешенные и информированные решения о том, как распределять время и силы. OKR отражают эти тщательно обдуманные решения и служат инструментом координирования действий сотрудников для достижения грандиозных коллективных целей.