Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

В конце концов главное — выстроить связь друг с другом. Как отметил Дов: «Само по себе сотрудничество — наша способность объединяться — есть движущая сила роста и инноваций».

«Вы не могли бы найти способ избавиться от сомнений и принять окончательное решение? Что, если рассмотреть два лучших варианта и четко обозначить свои предпочтения? Это возможно, как вы думаете?».

на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости)[48]. Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам — повысить качество своей работы. Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять видение сотрудника относительно его будущего в компании. Краткие отчеты по результатам работы: механизм обратной связи для сбора информации и выводов относительно достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации (как мы отмечали, такое обсуждение проводится отдельно от ежегодной проверки для компенсации/бонуса).

Целеполагание и анализ: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации. Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные

«…это взаимное обучение и обмен информацией. Обсуждая конкретные проблемы и ситуации, руководитель передает подчиненному свои навыки и ноу-хау и предлагает разные подходы и решения. В то же время подчиненный предоставляет руководителю подробную информацию о том, чем он занимается и что его беспокоит… Главное в индивидуальных встречах — тон и контекст задает подчиненный… Задача руководителя — учиться и выполнять роль коуча

успешны? Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Второй — непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов. Над чем вы работаете? Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR? Что-либо мешает вашей работе? Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более)

Таблица 15.1. Ежегодное и непрерывное управление производительностью4 Еже­год­ное управ­ле­ние про­из­во­ди­тель­но­стью Не­пре­рыв­ное управ­ле­ние про­из­во­ди­тель­но­стью Еже­год­ная об­рат­ная связь Не­пре­рыв­ная об­рат­ная связь При­вя­за­но к де­неж­но­му воз­на­гра­ж­де­нию Не при­вя­за­но к де­неж­но­му воз­на­гра­ж­де­нию Ди­рек­тив­ное/ав­то­кра­ти­че­ское Ко­учинг/де­мо­кра­тия Ак­цент на ре­зуль­тат Ак­цент на про­цесс Ак­цент на сла­бые мес­та Ак­цент на силь­ные мес­та Склон­ность к пред­взя­то­сти Опо­ра на фак­ты

их. Часто OKR ставились сверху вниз, но мы активно обсуждали ключевые результаты с экспертами из команд и значимыми участниками процесса: вот в каком направлении мы хотим двигаться; скажите нам, как этого достичь. Продолжительные встречи позволили Ларри акцентировать внимание на том, что он считал важным, а также выражать недовольство, особенно относительно функций продукта. Он мог сказать: «Какая у вас скорость?», а потом добавить: «Почему нельзя сделать вдвое быстрее?».

«некомфортное воодушевление». Он хотел, чтобы мы руководствовались «здоровым пренебрежением невозможным».