Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

Когда люди пытаются решить чудовищные проблемы с образованием в стране, они обычно начинают с учебной программы или «отчетности», то есть с оценок. Они упускают из виду человеческие связи. Этому и посвящен Remind.

Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять — и действовать соответственно, — что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем»

В большинстве случаев идеальное количество ежеквартальных OKR варьируется от трех до пяти.

«Если вы СЕО или основатель компании… вы должны сказать: “Вот что мы делаем”, — и подать пример. Потому что, если вы не подадите пример, этого не сделает никто»2.

поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить (см. главу 15). Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, — писал Гроув, — четко демонстрируют, чему мы говорим “да”, а чему — “нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл — максимум три-пять — приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам (см. главу 4). Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами. Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию (см. главу 7). Ничего не навязывать. OKR — совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели (см. главу 7). Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла (см. главу 10). Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам (см. главу 12). Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации».

Суть здоровой культуры OKR — бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде

«он точно знает, чего хочет и как этого достичь»[17], 9. Он был, если можно так выразиться, ходячим OKR.

Продемонстрировать превосходство микропроцессора МП 8080 над Motorola 6800. Ключевые результаты (оцениваются по следующим критериям) 1. Написать пять бенчмарков. 2. Разработать демоверсию. 3. Составить тренировочные материалы по продажам для «полевой группы». 4. Опросить трех клиентов для проверки эффективности материала.

Он резюмировал основные цели и стремления Intel: чистая прибыль в два раза выше норм отрасли, лидерство на рынке по каждой линии продукции, которую предлагает компания, «амбициозные задачи» и «возможности для роста» для сотрудников[12]. Справедливости ради замечу, что примерно то же самое я слышал в школе бизнеса.