Цитаты из книги «Путь Lenovo»

обладает достаточным интеллектом и навыками, чтобы одновременно видеть ситуацию с высоты птичьего полета и оставаться «на земле», но в то же время воплощать грандиозные замыслы в жизнь и вовремя реагировать на происходящее.

Старая Lenovo хорошо знала китайский рынок. IBM PC имела опыт на зрелых рынках. Это очень разные рынки – развивающиеся растут стремительно, а зрелые – медленно, но приносят больше прибыли. Мы организовали группу развивающихся рынков и группу зрелых рынков и начали заниматься ими отдельно, ставя разные цели: для первых – захватить большую долю рынка, а для вторых – повысить прибыль.

Еще до начала нашей работы надо было добиться согласия между топ-менеджерами. В этом очень помог семинар по лидерству на основе книги Стивена Кови «Скорость доверия. То, что меняет все». Говоря упрощенно, если у вас нет доверия, это замедляет работу и повышает издержки (налог на доверие), а если оно есть, то скорость и эффективность повышаются, а издержки падают (дивиденды на доверие). Целью семинара было повысить доверие между руководителями. Для этого следовало выработать общий лексикон для выражения доверия, использовать инструменты для разрешения проблем в командной работе, обязаться верить друг другу

Китайских сотрудников из Lenovo считали ответственными и нацеленными на результат, но воспринимали как «твердолобых и замкнутых», а также полагали, что им не хватает способностей к глобальному лидерству.

сотрудников, пришедших из Dell, хвалили за скорость, оперативность и нацеленность на показатели и на результат, но в то же время считали «высокомерными и агрессивными». О них сложилось мнение, что они ценят скорость работы и результат больше, чем людей. Сотрудников, пришедших из IBM, ценили за инновационный подход и лояльность компании

Иоланда осознала, что одним из самых серьезных вопросов культурного разнообразия для Lenovo станет языковой барьер и базовые навыки общения. Справиться с этим будет непросто.

Многие другие сдались. В переходный период компанию покинули ценные сотрудники – как из китайского, так и из международного подразделения. Некоторые не выдержали постоянных ночных телефонных переговоров. Семейных не устраивали частые командировки. Еще с десяток сотрудников компании из Китая чувствовали, что их языковые навыки никогда не будут соответствовать требованиям их новой роли, так что они предпочли отойти в сторону, поставив интересы Lenovo выше собственных. Остальные просто сочли новую атмосферу всеобщего недоверия слишком гнетущей.

«Мы находились под таким давлением из-за недостатка доверия, – объяснял позже Чэнь Сюйдун. – Поскольку руководители не доверяли сотрудникам на уровне исполнения, они стремились контролировать все настолько детально, что у нас не оставалось времени на выполнение реальной работы».

подход, ориентированный на краткосрочные цели и одновременно отвлекавший от реализации той самой стратегии продаж, которая помогла бы достигнуть этих целей, был обречен на провал.

«От нас постоянно требовали показателей – за месяц, за неделю, за день, – вспоминает Чэнь Сюйдун. – Это было направлено на краткосрочную перспективу и создавало огромное давление».