Цитаты из книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»

«Кажется гораздо более удовлетворительной мысль, что хорошо приспособленные успешные компании являются не результатом блестящего предвидения и стратегического планирования, но во многом следствием базовых процессов, а именно: пробовать множество вариантов, хвататься за возможности, сохранять методы, оказавшиеся удачными (и соответствующие ключевой идеологии), и изменять или отвергать те, что не принесли успеха».

незапланированных стратегических решений? Потому что эволюционный прогресс — незапланированный

Эволюционный прогресс отличается от БИХАГ-прогресса по двум параметрам. Во-первых, в то время как БИХАГ-прогресс предполагает постановку ясных и недвусмысленных целей («мы собираемся взойти вон на ту гору»), эволюционный прогресс предполагает неопределенность («совершая множество разных попыток, мы в любом случае натолкнемся на что-то стоящее, просто заранее не известно, что это будет»). Во-вторых, БИХАГ-прогресс под­разумевает смелые, резкие скачки, а эволюционный прогресс обычно начинается с небольших, последовательных шагов или мутаций

много важнейших шагов предприняли великие компании не в результате планирования, а в силу счастливого стечения обстоятельств.

НР даже в ключевые 1960-е «никогда не планировала больше, чем на два-три года вперед»15. Равно компания никоим образом не планировала радикальное стратегическое смещение в компьютерный бизнес. Скорее наоборот. В 1965 году НР разработала свой первый небольшой компьютер как дополнение к линейке измерительных приборов16

жесткий культ идеологии в действительности позволяет компании предоставлять людям свободу эксперимента, изменения, адаптации, и — превыше всего — действия.

общим свойством великих компаний является большая, чем в компаниях сравнения, децентрализация и операционная самостоятельность97. Идеологический контроль помогает сохранять суть, в то время как операционная автономия стимулирует прогресс.

БИХАГ помогает организации лишь до тех пор, пока он не достигнут. Ford пострадала от синдрома «вот мы и на месте»

один из студентов сказал: «Она не располагает нужными стратегическими активами и компетенциями; им следует держаться за свою нишу». Конечно, РМ могла и ошибиться, уйти в небытие, и мы не писали бы о ней. Но столь же верно и то, что, если бы РМ продолжала скромно придерживаться своей рыночной ниши и не бросила вызов Голиафу, она так же не стала бы предметом нашего внимания.

General Electric17 Westinghouse18 Стать № 1 и № 2 на каж­дом из на­ших рын­ков и ре­ор­га­ни­зо­вать эту ком­па­нию для об­ре­те­ния ско­ро­сти и про­вор­ства ма­лень­ко­го пред­при­я­тия