Цитаты из книги «Стратегия»

Операционная эффективность (ОЭ)

отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю бóльшую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика наибольшей выгоды: бóльшая потребительская ценность дает компании возможность устанавливать более высокие средние цены за единицу товара; более высокая эффективность приводит к снижению средних затрат на единицу товара.

Многочисленные виды деятельности, составляющие разработку, производство, продажу и доставку продукта или услуги — строительные кирпичики конкурентного преимущества

Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю бóльшую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое.

Попытки конкурировать одновременно по нескольким направлениям создают путаницу и подрывают мотивацию и фокус компании.

Компромиссы и несоответствия в погоне за ростом могут разрушить конкурентное преимущество, которое существует у компании благодаря оригинальности товаров или целевых групп потребителей.

Менеджеры постоянно испытывают искушение предпринимать постепенные шаги, чтобы выйти за эти пределы, но это размывает стратегическую позицию компании. Со временем кажущаяся необходимость роста или очевидное насыщение рынка заставляет менедже­ров расширять позицию, увеличивая линейки товаров, добавляя новые характеристики, имитируя популярные услуги и процессы конкурентов и даже приобретая другие компании. На протяжении многих лет основой успеха Maytag Corporation был фокус на производстве надежных стиральных машин и сушилок, к которым позднее добавились посудомоечные машины. Однако в отрасли возникла общая тенденция производить и продавать полные линии продукции. Озабоченная медленным ростом в отрасли и конкуренцией со стороны производителей широкого спектра бытовой техники, Maytag под давлением дилеров и потребителей решила расширить ассортимент. Она стала производить холодильники и кухонное оборудование и приобретать другие бренды — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef — с совершенно другими позициями. Maytag добилась существенного роста с $684 млн в 1985-м до максимума $3,4 млрд в 1994 году, однако доходность продаж упала с 8–12% в 1970–1980-е годы до менее чем 1% в период с 1989 по 1995 год. Эти результаты можно улучшить с помощью снижения издержек, однако основу доходности Maytag по-прежнему составляют стиральные и посудомоечные машины.

Из всех действующих на компанию сил стремление к росту, возможно, наносит наибольший вред стратегии.

Компании копируют друг друга, подчиняясь своего рода стадному инстинкту, считая, что конкуренты знают что-то такое, что им неизвестно.

Также можно найти вдохновение в истории компании. Как видел ее деятельность основатель? На каких продуктах и потребителях она была выстроена? Глядя назад, можно заново изучить оригинальную стратегию и понять, имеет ли она ценность до сих пор. Можно ли по-новому применить историческое позиционирование в соответствии с современными технологиями и методами? Такие размышления могут привести к решению обновить стратегию и заставить организацию заново раскрыть свою уникальность. Это может придать сотрудникам энергии и внушить им уверенность, необходимую для того, чтобы побороть страх перед компромиссами.