Цитаты из книг автора «Джеффри Пфеффер»

Позаботьтесь о себе сами и усердно соблюдайте свои интересы в рамках организации, где вы работаете. Как отмечал социальный психолог Дейл Миллер, существует принцип личного интереса, в чем-то схожий с принципом взаимности, но, возможно, даже более сильный и надежный14. Миллер заметил, что принцип соблюдения личных интересов способен объяснить очень многое, отчасти потому, что люди полагают, что принцип личной заинтересованности работает, и вследствие этого предпринимают действия, которые превращают этот принцип в самореализующийся.

Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет.

Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей — исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы — естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки.

Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь — а может быть, и во вторую, и в третью, — независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое. Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения.

Оценки и стимулы не решают всех проблем, но кое-что они решить могут. Когда собственные рабочие места и заработная плата лидеров зависят от того, насколько хорошо они заботятся о других, они будут проявлять эту заботу. А до тех пор надеяться на душевную щедрость лидеров или призывы книжек о лидерстве — неэффективный и рискованный способ заставить лидеров заботиться еще о ком-то, кроме себя

Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников19. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу.

Таким образом, люди мотивированы игнорировать подрыв доверия как нечто исключительное, что больше никогда не повторится, или по крайней мере случится не с ними, — ведь их способность распознавать тех, кто недостоин доверия, выше средней.

Описание Крамера очень похоже на поведение большинства лидеров. Крамер пишет, что, даже когда организаторы эксперимента сообщали участникам, что половина их партнеров по переговорам получали задачу обмануть их, они не могли распознать обманщиков лучше, чем те, кого не предупреждали об этом. Прекрасная и проницательная рекомендация Крамера: умерьте свое доверие6

Таким образом, руководители привлекают необходимые для успеха ресурсы и поддержку. Вот почему я часто говорю, что умение искажать реальность является важным — возможно, самым важным — навыком лидерства

Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.