Менеджер ответил, что, действительно, он постоянно ощущает такое давление, но, несмотря на это, при достижении поставленной цели возникает чувство удовлетворения, и это делает работу на Toyota интересной.
Следующий шаг — осознать пропасть между «знаю» и «понимаю», затем между «понимаю» и «умею», далее между «умею» и «делаю», и наконец, перейти от «делаю, как могу и когда есть время» до «живу этим и не допускаю ни малейших отступлений».
На Toyota производят ротацию людей на всех уровнях организации, это важный инструмент развития. Считается, что ротация — эффективный способ обучения менеджеров как техническим знаниям, так и навыкам лидерства и межличностного общения. Нет ничего необычного в том, чтобы направить руководителя сборочного производства в бухгалтерию, а менеджера из отдела персонала — управлять производством.
Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, который Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota.
Именно мы, руководители, призваны создать обстановку, в которой каждый член бригады в цеху сам решал бы вопросы качества и стремился оптимизировать производство, при этом не беспокоясь о сохранности своего рабочего места.
«Философия Toyota 2001»
Член команды — эксперт»;
• «Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке»;
• «Ошибки не страшны, если люди на них учатся»;
• «Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили»;
• «Вы работаете для ваших членов команды».
В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.