Цитаты из книг автора «Джеффри Лайкер»

Если вы наблюдаете за процессом в гемба, сделайте для них (рабочих) что-нибудь. Если вы это сделаете, рабочие подумают: «Он наблюдает за нами, но и подает хорошие идеи». Тогда, видя вас, рабочие будут снова надеяться на вашу помощь и в результате начнут рассказывать, что им мешает и попросят вас подумать, как ее улучшить. Если рабочие будут думать: «Вон он опять стоит, как столб. Наверное, у него времени навалом. Он никогда ничего для нас не делает» — никто не подойдет к вам со своими проблемами

Они не мыслят как «я». Они мыслят как «мы», мыслят категорией «команды». Они принимают ответственность и не пытаются передать ее кому-то, но признание получают «мы»... Именно это создает доверие, которое позволяет выполнить задачу.

• «Член команды — эксперт»;• «Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке»;• «Ошибки не страшны, если люди на них учатся»;• «Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили»;• «Вы работаете для ваших членов команды».

ЛИДЕРСТВО КАК СЛУЖЕНИЕЕсли вы наблюдаете за процессом в гемба, сделайте для них (рабочих) что-нибудь. Если вы это сделаете, рабочие подумают: «Он наблюдает за нами, но и подает хорошие идеи». Тогда, видя вас, рабочие будут снова надеяться на вашу помощь и в результате начнут рассказывать, что им мешает и попросят вас подумать, как ее улучшить. Если рабочие будут думать: «Вон он опять стоит, как столб. Наверное, у него времени навалом. Он никогда ничего для нас не делает» — никто не подойдет к вам со своими проблемами[5].Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota

Наиболее известное из них — мириады визуальных индикаторов на заводе и в офисах, среди которых есть графики, таблицы, шнуры андон и сигналы канбан. Все эти средства объединяет то, что они визуально сигнализируют о стандартном состоянии, а также о случаях отклонения от стандарта.

«Думаю, личный контакт один на один — это для Toyota все. Я всегда цитировал одну из основных его идей: “Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно”. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об их проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota — исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их

Один японский тренер сказал Майку Хосеусу, что члена команды на линии нужно воспринимать как хирурга, выполняющего операцию. Задача доставщика материалов — обеспечивать поддержку специалиста и подавать ему необходимые инструменты и расходные материалы именно тогда, когда они нужны, чтобы членам команды не приходилось об этом думать и они могли сосредоточиться на важной задаче — работе с автомобилем.

Тренер также заметил, что обратная ситуация приводит к той же проблеме. Если процесс слишком легкий и совсем нет интересных задач, члены команды с большой вероятностью будут думать обо всем, кроме совершенствования работы. Главное — найти баланс.

20 лет назад Toyota такими требованиями ломала все стереотипы заводской культуры. Я помню, как Черил Джонс, нынешний вице-президент по производству на заводе в Джорджтауне, ответила на вопрос посетителя о том, что ее больше всего удивило в работе на Toyota. Она сказала, что, работая там, всегда чувствовала себя в безопасности как женщина и что она ценит культуру уважения и доверия, проявляющуюся в отсутствии ругательств, оскорбительных изображений женщин и в возможности для женщины двигаться вверх по карьерной лестнице. Она готовила себя к «жесткой» обстановке завода, но на Toyota все оказалось по-другому. Будучи мужчиной, я и не подума