Часть 2. Специалист: Цена нового продукта

3. Кто наш клиент?

Как вы думаете, какой самый важный вопрос ценообразования? «Сколько должен стоить продукт?» – скажете вы. Нет! Я вынужден вас разочаровать, но самый первый и самый главный вопрос – это «кто наш клиент?». Ответ на этот вопрос задает направление тому, как будет выглядеть вся стратегия ценообразования.

С данной ошибкой компании сталкиваются очень часто. Вначале создается новый продукт, налаживается его производство, создаются каналы продаж, строится коммуникация и только в самом конце, уже чуть ли не перед самым стартом продаж, кто-то задает вопрос: «А сколько же должен стоить наш продукт?». Спешно собирается консилиум, целью которого становится определение оптимальной цены продукта. Производятся нужные исследования, анализ конкурентов и т. д. В результате довольно часто планы по продажам не оправдывают возложенные на них ожидания.

Поэтому лучше начинайте с определения, кто ваш главный покупатель. Действуйте как знаменитый менеджер Ли Якокка, который в 1964 году создал культовый автомобиль «Форд Мустанг». Автомобиль пользовался бешенным спросом и во многом именно благодаря тому, что Ли Якокка начал с вопроса: кто наш покупатель? Он определил, что основным покупателем является молодая семья среднего уровня достатка, в которой уже есть один автомобиль и которая бы хотела приобрести второй, более спортивный. Бюджет такой семьи был ограничен, на покупку они могли выделить примерно 2 500 $ (по тем деньгам). Только после того, как был четко определен основной сегмент покупателей, начали разрабатывать новый автомобиль. «Форд Мустанг» был создан на старой платформе «Форда Фалкона». Благодаря этому и множеству других решений компания значительно снизила расходы на производство, что позволило установить цену на уровне психологической границы в 2 500 $.

Как же определить, кто является основным покупателем? Вам в помощь модель ценовой сегментации. На рисунке ниже изображены три основные группы покупателей, каждая из которых по-своему воспринимает цену продукта и его ценность. На вертикальной оси расположена цена, а на горизонтальной – воспринимаемая ценность. Чем она больше, тем важнее для покупателей выгоды продукта, бренд, статус и т. д.

Рисунок 7: Ценовая сегментация – разделения покупателей на группы в зависимости от цены и ценности продукта

Основными сегментами клиентов являются:

• «Ценовой» – это покупатель, который ищет выгодную покупку. Для него особо не важна ценность продукта, качество и совсем уж лишним будет премиальный статус. Он ищет самую низкую цену и за скидку или чувство выгодной покупки готов отдать все. Конечно, данное описание гиперболизировано, но таких покупателей довольно много.

• «Рациональный» – это покупатель, который взвешивает все «за» и «против», сравнивает цену и потенциальную выгоду, сравнивает продукты между собой или с конкурентами, чтобы найти оптимальный баланс. Такого покупателя важно убедить в правильности его выбора.

• «Верующий» – это тот покупатель, который готов платить большие деньги за выгоды, в которые верит (зачастую эмоциональные выгоды, а не рациональные). У такого покупателя на первом месте стоит качество продукта, бренд, страна производства, статус, связанный с покупкой продукта. Именно для таких клиентов существуют премиальные и V. I. P. услуги.

В зависимости от ситуации вашим основным покупателем может быть или только один выбранный сегмент, или же сразу несколько.

Пример 1-й: Новостное издательство

В одном новостном издательстве в Словакии мы проводили анализ ценового восприятия подписчиков. Оказалось, что большинство из них можно смело отнести к сегменту «верующие». Подписчики воспринимали издательство как единственное независимое в стране, а его работу как качественную и своевременную журналистику. Когда мы узнавали у людей, какие выгоды для них наиболее важны, первое место заняла «возможность подарить студентам и учителям журнал, освещающий такие темы, как политический заговор или фашизм». Подписчики хотели поддержать издательство и развитие молодежи. Рациональные выгоды отошли на второй план. Лишь единицы упоминали, что подписка стоит в два раза больше, чем у основного конкурента, а печатное издание, наоборот, в два раза тоньше.

Пример 2-й: Ветеринарная продукция

Компания по производству ветеринарной продукции после первой попытки входа на европейский рынок осознала, что данный сегмент покупателей кардинально отличается от уже существующих. Изначально среди заказчиков преобладали две основные группы: «ценовые» и «рациональные». Разделение было в основном продиктовано географическим положением: фермерство из более бедного региона заказывало только самую дешевую продукцию из вторичного сырья, фермерство из более богатого региона приобретало продукцию более высокого качества и, соответственно, более дорогую.

Как оказалось, европейским покупателям абсолютно не подходила существующая продукция. Они привыкли к качеству, которое в разы превышало свойства имевшихся на тот момент лучших образцов компании. Европейские фермеры были готовы платить в два – три раза больше за выгоды, в которые они верили (без углубления в детали, данные физические свойства продукции никак не влияли на реальное качество и удобство использования).

Что делать?

Определите основной сегмент ваших покупателей. Для этого можно провести интервью с выбранными покупателями: постарайтесь получше узнать их потребности, привычки, используемые решения и ожидания от продукции. Можно также протестировать несколько выгод (рациональных и эмоциональных) и на основании предпочтений покупателей определить, к какому сегменту относится большинство из них.

Основной покупатель – это не усредненный покупатель

Почти в каждой компании можно столкнуться с одной и той же ситуацией. Когда встает вопрос об определении основного сегмента покупателей, аналитики предоставляют информацию об усредненном клиенте. Не стоит даже пытаться понять потребности покупателей на основе средних значений показателей. На самом деле такой усредненный покупатель вообще не существует.

Правильно будет сконцентрироваться на анализе наиболее прибыльных или лояльных покупателей. Почему? Если разделить покупателей на основе полученной прибыли за последний год или два, то почти в каждой компании можно обнаружить группу убыточных клиентов. Такая группа тянет показатели всех клиентов вниз и зачастую абсолютно искажает реальную картину. Ориентация бизнеса на убыточных покупателей не приведет ни к чему хорошему. Гораздо эффективнее определить наиболее прибыльную группу и сконцентрировать свое внимание на ней. Либо же создать несколько сегментов покупателей на основе различий в поведении и прибыльности, но обязательно очистить данные от убыточных покупателей.

Кстати, не выбрасывайте в урну данные о клиентах, на которых вы не смогли заработать. Проанализируйте их и определите, на каком типе покупателя и на каком поведении вам не стоит концентрировать своё внимание.

Пример: Метапоисковик авиабилетов

Вот типичная ситуация, с которой мы столкнулись на проекте в крупном международном метапоисковике авиабилетов (сайт для поиска, сравнения и покупки авиабилетов). Компания оперировала с данными усредненного покупателя. Картинка была совсем не впечатляющая, ведь довольно сложно строить стратегию на клиентах, которые летели на самолете всего один раз за год, да еще и искали билет не на сайте компании, а на сайте посредника.

После детального анализа данных о покупках выяснилось, что в компании более 30% клиентов убыточные. Нескольким работникам фирмы пришлось изрядно попотеть (и посидеть) прежде, чем нашлись причины такой ситуации и результаты могли быть показаны топ-менеджеру. Конечно же, большая группа убыточных покупателей искажала реальную ситуацию.

На самом же деле среди клиентов существовал внушительный сегмент прибыльных и верных путешественников. Именно на нем мы и сконцентрировали свои усилия. На рисунке ниже хорошо видно, на сколько поведение идеального покупателя отличается от усредненного.

Рисунок 8: Сравнение усредненного и основного покупателя

Что делать?

Существуют несколько источников информации, которые могут помочь вам. Самые лучшие и наиболее точные показатели можно получить, произведя анализ собственных данных об истории покупок всех клиентов (если по какой-то причине в вашей компании такой учет не ведется, то это нужно срочно исправить). Данные о покупках не врут: это не приблизительные значения, как в случае маркетинговых исследований, а цифры, отражающие поведение реальных покупателей. Советую воспользоваться популярным методом RFM-анализа – сегментация клиентов на основе трёх параметров:

• Recency – давность (как давно клиенты что-то у вас покупали),

• Frequency – частота (как часто они у вас покупали),

• Monetary – деньги (какую прибыль они вам принесли).

В результате использования данного метода можно определить несколько сегментов клиентов. Важно не создавать сегменты заранее, а определить их, уже основываясь на результатах исследования. Кроме того, желательно использовать данные о прибыли, а не о доходах. Ведь доход будет всегда положительный, а вот взгляд именно на прибыль может открыть убыточные сегменты.

Кроме анализа истории покупок можно воспользоваться и другими, менее точными способами: например, разговоры с клиентами и опросники, анализ конкурентов (в частности отчеты о доходах), публично доступные исследования и данные статистического бюро.

4. Стратегическая цель

Прежде чем отправиться в путешествие, нужно определиться, куда вы вообще хотите попасть. Казалось бы, простой принцип, но в процессе наценки продукта про него почему-то зачастую забывают. Определитесь с целью в самом начале. Чего вы хотите достичь в первую очередь? Скорее всего, – увеличения прибыли. Но это слишком общая цель, в конце концов основой каждого бизнеса является достижение прибыли (кроме специфических случаев некоммерческих организаций). Нужно копнуть немного глубже.

В выборе правильного курса вам может помочь подход, изображенный на рисунке ниже. В его основе лежат два основных пути увеличения прибыли: 1. увеличение количества клиентов (горизонтальная ось) и 2. увеличение прибыли (среднего чека) на клиента (вертикальная ось). Например, в компании два клиента и на каждом нам удалось заработать по 10 $. Общий доход компании 20 $ (на рисунке соответствует площади прямоугольника).

Рисунок 9: Подход к выбору стратегической цели ценообразования

Достичь увеличения прибыли можно четырьмя способами.

1. Привлечение новых клиентов. Два клиента маловато, нужно как минимум еще столько же. Такая цель является основной для начинающих и быстрорастущих бизнесов. Самый популярный девиз большинства инновационных IT-компаний сегодня – «рост важнее прибыли». Компании стремятся как можно быстрее захватить новые рынки, и максимализация количества клиентов является для них приоритетом. Для достижения цели часто используются такие ценовые стратегии, как бесплатная версия, пробники, приведи друга и т. д.

2. Удержание существующих клиентов. Два клиента это очень хорошо, важно их удержать и не дать им уйти к конкурентам. Когда бизнес уже развит, потенциал роста ограничен, но в компании есть достаточное количество клиентов, приносящих прибыль – нужно заботиться об их удержании. Популярные методы ценообразования для достижения данной цели – программы лояльности и скидочные кампании.

3. Увеличение прибыли на клиента. Два клиента это хорошо, но у обоих самые дешевые версии нашего продукта. А что, если попробовать продать им более дорогие варианты? Или же попробовать ограничить предоставляемые скидки. Все варианты хороши и ведут к увеличению прибыли. Действенные методы – это создание нескольких версий продукта, улучшение ценника с целью перевода клиентов на более дорогой продукт, устранение ценовых утечек и замена скидок на менее дорогостоящие выгоды.

4. Увеличение количества продуктов на клиента. В нашем портфолио пять продуктов, но сейчас каждый из двух клиентов пользуется только тремя. Хорошо бы им продать еще как минимум один. Для достижения данной цели можно использовать метод пакетирования, когда несколько продуктов объединяются в выгодное пакетное предложение.

Что делать?

Выберите среди представленных примеров одну самую важную цель. Должен признаться, что ни в одной компании, в которой мне посчастливилось поработать, менеджеры не могли выбрать только одну цель. Может быть, вам это удастся? Стандартная ситуация: «для нас важны все цели». Конечно, стратегически для компании важны все цели, но какая-то цель должна иметь первостепенное значение.

Во-первых, не все цели имеют одинаковый потенциал. В зависимости от ситуации в конкретной компании достижение одной цели может иметь гораздо больший эффект, чем достижение других. Например, дополнительные продажи существующим клиентам могут принести больше прибыли, чем привлечение новых клиентов в случае, если бизнес уже исчерпал свой потенциал роста.

Во-вторых, не всех целей нужно достигать прямо сейчас, расходуя на это 100% энергии. Всегда нужно держать в голове стратегический план и, основываясь на нем, расставлять приоритеты.

5. Несколько версий продукта

Мы уже определили нашего основного покупателя и выбрали цель, которой хотим достигнуть. Казалось бы, самое время заняться поиском оптимальной цены, той самой, при которой прибыль будет максимальной. Давайте себе представим ситуацию, что вам с помощью различных анализов и тестов удалось определить оптимальную цену на свой продукт, например 100 долларов. Вы выставляете продукт на полку и ждете ошеломляющих продаж. К вам в магазин приходят несколько покупателей. Нужно заметить, что у каждого из них свои предпочтения, вкусы, потребности и покупательская способность, выраженная размером кошелька (или остатком на банковском счете). На рисунке ниже как раз приведен пример трех таких покупателей.

Рисунок 10: Цена продукта и покупательская способность

Первый покупатель, может быть, и хотел бы приобрести ваш товар, уж очень он ему понравился, но денег у него недостаточно. Размер его покупательской способности (на рисунке изображен прямоугольником) ниже, чем цена на продукт (100 долларов). Первый покупатель, к сожалению, уйдет из магазина без покупки.

Покупательская способность второго посетителя магазина как раз равняется цене на продукт. Тут уж мы попали с ценой в 100 долларов точно в яблочко. Второй покупатель взвешивает все за и против и покупает продукт.

Но тут в наш магазин приходит третий покупатель. Смотрит на продукт и с усмешкой на лице просит его завернуть, расплачивается и уходит. И вроде бы все хорошо, в нашей копилке еще одна успешная продажа. Однако, если взглянуть на рисунок, то можно заметить, что покупательская способность третьего покупателя значительно выше, чем цена на наш продукт. На самом деле этот покупатель мог заплатить не 100 долларов, а возможно целых 150 долларов. Получается, что мы упустили потенциальную дополнительную прибыль.

Что же делать? По-видимому, разные покупатели готовы платить за продукт разную цену. Хорошо бы иметь несколько цен на продукт, не так ли? Процесс, когда на один и тот же продукт устанавливается несколько сцен, называется ценовой дискриминацией. Ценовая дискриминация, к большому сожалению, в большинстве случаев невозможна. Если бы она была доступна везде и всюду, то приходя в магазин мы бы могли столкнуться вот с такой ситуацией. На витрине было бы два ценника: на одном было бы написано, что цена для богатых 2000 руб., а на другом – предложение для всех остальных с ценой в 1000 руб.

Рисунок 11: Пример прямой ценовой дискриминации

Думаю, мало кто согласился бы заплатить в два раза больше за тот же самый продукт. Если это только не новый русский из старого анекдота:

Встречаются два «новых русских». Один другому:

– Смотри, галстук купил! Штуку баксов отдал!

– Дурак ты – вон за углом такие же по штуке пятьсот!

В реальном мире ценовая дискриминация возможна только в рамках исключения: например, в форме скидок для студентов, пенсионеров или больших групп покупателей (семейный абонемент). Хотя некоторые компании все-таки пробуют устанавливать разные цены для разных групп покупателей в зависимости от их платежеспособности. Несколько лет назад американская компания «Amazon» пробовала завышать цены для покупателей, которые приходили на сайт компании через мобильные телефоны «Apple» (предполагалось, что такие клиенты более обеспеченные). Однако покупатели быстро заметили этот трюк, разразился огромный скандал, в результате которого компания была вынуждена исправить цены. Имидж «Amazon» был сильно задет. Поэтому я никому не советую пользоваться прямой ценовой дискриминацией. Есть более элегантное и простое решение: создайте несколько версий продукта для разных сегментов клиентов.

Рисунок 12: Несколько версий продукта в зависимости от покупательской способности

Должен заметить, что создать несколько версий можно у любого продукта.

Пример 1-й: Солнцезащитный крем

Если вы еще не знали, то, по сути, все солнцезащитные крема одинаковые. Умные люди, однако, придумали так называемый солнцезащитный фактор (SPF – Sun Protection Factor), который показывает, сколько вы можете просидеть на солнце до того, как обгорите. Чем выше SPF, тем сильнее защита и, соответственно, дороже продукт. На самом же деле разница в защите равна статистической погрешности. Кроме того, есть множество других параметров, на основе которых можно создать различные варианты крема. Например, размеры упаковки, формат (крем или спрей), пригодность для взрослых или детей, аромат, даже цвет загара.

Пример 2-й: Очки

Казалось бы, как можно продавать одни и те же очки за разную цену. Но, если вы зайдете на сайт производителя очков «Warbyparker», то увидите, что каждый из продуктов имеет три версии. Например, самая дешевая версия за 95 $ имеет только солнцезащитную функцию. Те же очки, но уже за 175 $, имеют линзы или для ближних, или для дальних расстояний. А за 375 $ можно приобрести версию, в которой объединены все функции (солнцезащита и одновременно зоны ближнего, дальнего и промежуточного зрения).

Что делать?

Чтобы создать несколько вариантов продукта, нужно определить, в первую очередь, потребности клиентов. В B2B-бизнесе есть возможность напрямую пообщаться с клиентом, узнать его предпочтения и, основываюсь на них, подготовить индивидуальное коммерческое предложение. В B2C-бизнесе с массовой продажей стандартизированного продукта или услуг такой возможности нет. Однако и в этом случае есть простой способ для определения преференций покупателей.

Шаг 1-й: Подробный разговор с клиентами

Выберите несколько постоянных клиентов и пригласите их на индивидуальные интервью. Именно верные клиенты лучше всего подходят для такого типа исследования, так как они давно пользуются вашим продуктом, знают его сильные и слабые стороны и зачастую весьма охотно делятся своим мнением. Люди по своей природе хотят быть частью чего-то большого и важного. Скажите, что вы хотите быть лучшей компанией, например, по продаже авиабилетов, что вы ищите способы, как улучшить обслуживание тысяч путешественников по всему миру, и хотите больше узнать о том, что действительно важно для ваших верных клиентов.

Из личного опыта я знаю, что достаточно провести разговоры с пятью – десятью клиентами. Лучше всего работает индивидуальное интервью, то есть с глазу на глаз между покупателем и интервьюером. За тридцать минут можно получить много полезной информации, собрать новые идеи и протестировать существующие.