Ценности и принципы лучше не определять абсолютными постулатами – такими как «честность», «открытость» и «доверие». В данных формулировках все партнеры будут придерживаться принципа «за все хорошее и против всего плохого». Но на деле взгляды могут расходиться. А потому ценности и принципы лучше определять через противопоставления позитивных и конструктивных взглядов. Так вектор предпочтений каждого из совладельцев станет ясным и понятным. Например: «в партнерстве честность важнее поддержки» – тут сразу становится очевидно, как следует поступать в случаях, когда нужно дать критику в рабочих моментах, но как будто не хочется рушить позитивную атмосферу в общем деле. Для бизнеса в этом случае полезнее будет честный конструктивный диалог без перехода на личности. И вторая сторона тоже должна это понимать. А может быть и по-другому конкретно в вашем партнерстве, и вы определяете, что тотальная поддержка намного важнее, чем честность. Тут нет правильных и неправильных принципов и ценностей – для вашего бизнеса вы можете выбрать любые, но они должны у вас с партнером сходиться.

Чтобы проверить и в начале, и по ходу партнерства, насколько вы с партнером синхронизируетесь по целям, ценностям и принципам, можете задать, например, такие вопросы:

1. Считаете ли вы, что личные цели каждого из партнеров сонаправлены друг с другом?

2. Насколько, на ваш взгляд, ценности, имеющие первостепенную важность для каждого из партнеров, сходятся? Как вы для себя формулируете свои ценности?

Пункт «Результат компании» показывает, насколько каждый из совладельцев оценивает текущий результат общего бизнеса, причем не только в деньгах или каких-то других метриках – количестве пользователей или заведений, – но и в уровне собственной гордости за компанию, удовлетворенности от ее работы и ее результатов. Один из партнеров может радоваться результатам, а другой может считать, что это все ерунда и что этих достижений недостаточно. Такие противоречия важно вскрыть и обсудить.

Этим аспектом как раз совладение значимо отличается от семьи, так как партнерство в бизнесе – это движение к определенной цели, которая, скорее всего, измеряется и направлена на увеличение либо богатства, либо влияния. Поэтому очень важно обращать внимание, насколько каждый из совладельцев гордится теми результатами, которые достигнуты, и есть ли обманутые ожидания от реальных результатов по сравнению с запланированными.

Примеры вопросов, которые помогут раскрыть отношение партнеров к результатам компании:

1. Если делать все как сейчас, придет ли компания к финансовым целям, поставленным на среднесрочную и долгосрочную перспективу?

2. Хочется ли вам рассказывать друзьям и знакомым о том, чем занимается компания? Знают ли близкие о текущем состоянии дел в компании?

Личный результат партнера – это показатель, порой противоположный общему результату. Бывает в бизнес-партнерстве такая ситуация: компания растет, бизнес увеличивается, а один из партнеров очень недоволен ситуацией, потому что он рассчитывал получить дивиденды из прибыли, а вся прибыль в итоге осталась в компании. Поэтому крайне важно анализировать степень удовлетворенности совладельцев их личными результатами.

У партнеров, кроме общих целей бизнеса, есть и личные, которые они стремятся достичь через бизнес-союз. Это может быть доход, возможность пользоваться услугами компании, налаживание связей, получение личного опыта и так далее. В рамках диагностики каждый компаньон должен проанализировать, насколько он продвинулся в достижении личного результата, и оценить, насколько он им доволен.

Примеры вопросов для выявления удовлетворенности личным результатом:

1. Есть ли сейчас реальные альтернативные варианты зарабатывать существенно больше, чем вы зарабатываете в совместном бизнесе? Есть ли ощущение упущенных возможностей, когда из-за бизнеса не получается заниматься чем-то другим? Как часто вам приходилось не зарабатывать, а дополнительно тратить деньги на совместный проект?

2. Что самое ценное вы хотите получить от вашего предприятия? Насколько сейчас вы близки к запланированному результату? Насколько это происходит в запланированный срок?

Вклад партнеров отражает, насколько каждый совладелец доволен участием остальных в общем деле. Помните, что если вы детально не проговорили, кто что должен вложить в общий бизнес, а потом вы оказались обманутыми в своих ожиданиях, то нельзя винить в этом только своих партнеров, но стоит отнестись и к собственному участию в отсутствии ваших договоренностей. Тем не менее, если вы выявите, что кто-то из партнеров не доволен вкладом остальных партнеров, то это повод создать такую договоренность. После создания перечня конкретных обязательств друг перед другом полезно периодически уточнять мнение всех партнеров, насколько эти обязательства выполняются в реальности. Такая синхронизация помогает увидеть результат работы каждого совладельца и повысить ценность партнерства друг для друга.

Каждый из партнеров может участвовать в бизнесе одним или несколькими капиталами:

● экономическим: деньги, сырье, продукция, оборудование;

● человеческим: время, компетенция, энергия, фокус внимания конкретного партнера;

● социальным: связи и репутация для того, чтобы быстро или выгодно получить другие ресурсы.

Чтобы поговорить про удовлетворенность вкладом других совладельцев, подойдут, например, следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что ваш партнер подошел к собственному вкладу в общее дело формально и сделал меньше, чем мог бы? Если в какой-то момент от вашего партнера требовалось вложить в бизнес больше, чем он должен был, как он поступил в этой ситуации?

2. Считаете ли вы, что становитесь богаче благодаря сотрудничеству с вашим партнером?

Личный вклад в партнерство и чувство собственной значимости – комплексный показатель, насколько каждый совладелец бизнеса доволен своей ролью партнера. Этот параметр отражает удовлетворенность каждого компаньона тем, как ему удалось вложиться своими ресурсами в общее дело, а также показывает, насколько он ощущает свою значимость в партнерстве как совладельец компании.

Каждый из партнеров в ходе диагностики должен постараться ответить на вопросы о себе хоть и субъективно, но взвешенно:

1. Прислушиваются ли к вашему мнению при принятии решений? Достаточно ли вы влияете на управление компанией?

2. Ваше позиционирование себя внутри бизнеса и за его пределами соответствует вашему представлению и соответствует вашей договоренности с партнерами?

БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВО, КАК И СЕМЬЮ, МОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ КАК ДЛИТЕЛЬНЫЙ СОЮЗ ЛЮДЕЙ С ОБЩИМ БУДУЩИМ И ОБЩИМИ ЦЕЛЯМИ. ПРОСТО ЦЕЛИ В БИЗНЕСЕ И В СЕМЬЕ МОГУТ РАЗИТЕЛЬНО ОТЛИЧАТЬСЯ.

По нашему опыту, удовлетворенность сильных и опытных партнеров в успешном бизнесе носит не только «потребительский» характер, поэтому мы не рассматриваем исключительно вопрос «Насколько я удовлетворен тем, что получаю?», но и дополняем этот показатель вопросом «Насколько я удовлетворен тем, что я смог дать?». Диагностика помогает не только комплексно взглянуть на партнерство, но и дать каждому совладельцу повод задуматься – на этот раз о том, что еще лично он может сделать для улучшения отношений и партнерства.

Здесь можно обсудить еще следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что вкладываете все, что от вас зависит и даже немного больше?

2. Стремитесь ли вы вложить в общее дело все свои возможности?

Эмоциональный комфорт – это степень психологической удовлетворенности совладельца бизнеса в данный момент времени. Мы выделяем этот критерий отдельно, поскольку он сильно влияет на вовлеченность партнера. Стиль коммуникации, соблюдение личных границ, физический комфорт и чувство безопасности, минимизация стресса и тревожности, да и общая усталость – все это влияет на эмоциональный комфорт.

Этот критерий не стоит в одном ряду с остальными. Он скорее результирующий, маркирующий общее состояние: эмоциональный комфорт может быть недостаточным не только сам по себе, но и из-за низкого значения какого-то другого критерия.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

Ко мне на консультацию все чаще приходят совладельцы и говорят примерно следующее: «Я вроде и должен быть доволен всем, ведь все хорошо: бизнес растет, дивиденды распределяем, мы оба вовлечены в бизнес, делаем хорошее дело… Но чувство неудовлетворенности от партнерства все равно есть. Хочется получать от деловых отношений удовольствие, а у нас контакт пропал, редко общаемся, особенно после релокации партнера».

Это как раз и про эмоциональный комфорт, и про сплоченность, и про гибкость.

Садимся, анализируем и разбираемся, что каждый из партнеров готов предпринять, чтобы наладить ситуацию и усилить партнерство.

Эмоциональный комфорт – это субъективная оценка состояния в конкретный момент времени. Это очень похоже на градусник, который измеряет температуру тела: если она не в норме – это показатель, что в партнерстве есть какой-то «недуг». Только сбивать температуру – улучшать эмоциональное состояние – недостаточно, нужно разбираться в причинах, которые вызвали этот «симптом».

Чтобы проанализировать эмоциональный комфорт в партнерстве можно, например, ответить на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к взаимодействию со своими компаньонами или, наоборот, избегаете его?

2. Насколько совпадает ваше представление о здоровых бизнес-отношениях с вашими фактическими отношениями в партнерстве?

Чтобы улучшить бизнес-партнерство, нужно сначала понять, в какой вы точке находитесь и что, собственно, предстоит улучшать. Для этого вам нужно со всеми партнерами вашего партнерства сесть и продиагностировать каждого вашего компаньона и вас по перечисленным критериям – можно собравшись вместе, а можно по отдельности. Но лучше во время ответов на вопросы не обсуждать их с другими сразу, а обсудить уже получившиеся результаты – так у вас есть шанс добраться до конца. По итогам тестирования у вас получится выявить степень удовлетворенности партнеров каждым из параметров.

Затем нужно определить степень важности каждого критерия в этом конкретном партнерстве. Например, личный результат вам сейчас совсем не важен, потому что вы зарабатываете на другом проекте, а ничего другого вы сейчас не ждали от действующего партнерства и бизнеса, но критически важно для вас то, что ваши партнеры игнорируют вас как совладельца и не советуются с вами при принятии решений; кроме того, вы не удовлетворены их вкладом: они не вложили в компанию все, что обещали. Тогда вы выделяете «Вклад партнеров» и «Личный вклад и чувство собственной значимости» как важные критерии, а «Личный результат» отмечаете как не имеющий особого значения. Низкие показатели в ключевых для вас областях стоит обсудить, а на остальные пункты время и внимание тратить не нужно.

Есть вариант выполнения теста «со звездочкой». Помимо себя, вы пробуете выполнить такое же тестирование за партнера, а он за вас. А потом сравниваете видение вами друг друга. Это хороший способ понять, насколько хорошо вы знаете своего компаньона, его триггеры, слабые места, цели и преимущества, чувствуете его настроение и эмоциональное состояние.

Если хотите пройти полную диагностику и не составлять свои вопросы, перейдите по ссылке.

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ДИАГНОСТИКИ?

Итак, вы прошли диагностику и находитесь в точке понимания, в каком состоянии ваше партнерство – по вашему мнению и по мнению ваших партнеров. Теперь вы можете двигаться по книге дальше, выбрав один из вариантов развития событий:

1. Вы с партнерами придумываете план действий по укреплению ваших бизнес-отношений, исходя из того, что именно вы друг другу подсветили как проблемные области. Сформируйте план по реализации совместных планов, намеченных в результате обсуждения.

2. Если совместные планы создать не удалось, но вы все еще хотите сделать партнерство сильнее, читайте главу «Как укрепить партнерство».

3. Если все прекрасно, – получайте удовольствие от вашего партнерства и продолжайте работать над отношениями: читайте «Как укрепить партнерство» для профилактики и обязательно запишите все, как в главе «Партнерское соглашение: что это такое и как составить».

4. Если вы выявили какое-то неразрешимое разногласие или даже конфликт, то обращайтесь к главе «Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве».

5. Если вы пришли к выводу, что вам надо принципиально передоговориться с партнерами по какому-то значимому вопросу, то обращайтесь к тематическим главам: «Как распределять доли в бизнесе», «Как распределить зоны ответственности», «Как решить, кто принимает решение».

6. Может случиться и такое, что вы решили разойтись с партнерами. Так бывает, это нормально. Но не спешите со сжиганием мостов – обратитесь к главе «Как разойтись с партнером». Вообще говоря, договоренности о том, как вы будете расходиться, нужно создавать до намерения расходиться и договариваться об этом, когда все хорошо, но, похоже, вы сделаете все правильно в следующий раз, а пока – ну, как получится.

7. Если вы все-таки расторгнете свое действующее партнерство, то, в зависимости от того, насколько болезненно вы будете это делать, вам на срок до трех лет может отбить любое желание нового партнерства. Но спустя время вы, скорее всего, передумаете и отправитесь на поиски новых ресурсов и партнеров. Тогда с выбором вам помогут главы «Нужно ли партнерство» и «Как выбрать партнера».

Теперь, когда ваше бизнес-партнерство прошло диагностику, давайте разбираться в разных механизмах совладения – что могло сломаться и придумывать, как все это починить.