Цитаты из книг автора «Дмитрий Болдогоев»

Но такой переход занимает много времени (месяцы, а то и годы) и потребует терпения и больших временны́х затрат со стороны руководителя.

Как известно, человека, склонного к внутренней референции, гораздо легче убедить, чем заставить

Чтобы вы могли убедиться в правоте этого высказывания, расскажу историю, которой со мной поделилась одна из участниц моего тренинга по управлению коммерческим отделом. Итак, после совместного визита с одной торговой представи­тельницей (причем визит был вполне удачным) руководитель, начиная анализ визита, задает сотруднице вопрос: «Что, на твой взгляд, было удачно, а что можно было бы сделать лучше?» На этот вполне невинный вопрос последовала такая реакция: «Ты же руководитель, не мучай меня, скажи сама, как оцениваешь мой визит». Поведение довольно типичное для людей с внешней референций. В таком случае не стоит терять время и прибегать к изощренным приемам, нужно просто дать свою оценку и сказать, как следует действовать в дальнейшем.

Сотрудник, тяготеющий к внешней референции, охотно воспринимает советы со стороны и готов им следовать. Для него важно чувствовать одобрение коллектива, важно следовать групповым нормам и традициям. Конечно, можно уделить довольно много времени на то, чтобы вытащить его собственное мнение, чтобы использовать все те методы влияния и изменения убеждений, но вряд ли это нужно. Если сотрудник склонен к внешней референции, следует определить зоны развития, мотивировать к изменениям, а затем перейти к методу наставничества.

Мотивация к изменениям + наставничество. Мотивация к изменениям + совместный поиск решений. Мотивация к изменениям + самостоятельный поиск решений.

Итак, коучинг в бизнес-организации — это управленческое влияние, которое позволяет создать мотивацию сотрудника к изменениям, а также последующее определение конкретных шагов изменения и развития, характер и последовательность которых зависят от психологического типа человека и его профессионального уровня, которое может осуществляться методами наставничества, совместного поиска решений или при самостоятельной работе сотрудника.

теория — практика — коррекция — закрепление

Акцент на проблеме клиента — большинству людей не хочется признавать свои проблемы, даже если они объективно есть. Обидные формулировки («Даже при таком заказе, как у вас, можно попробовать дать скидки») — думаю, этот пункт не нуждается в комментариях. Слова-«проговорки» («в принципе», «в общем», «как бы», «достаточно» и т.п.) — создают общее впечатление неуверенности. Слишком много фраз с «если» («если вам понравится работать с нами...») — также создают ощущение неуверенности и возможности противоположного варианта развития событий. Слова-паразиты создают впечатление неряшливой, «грязной» речи. Многие люди не осознают, что используют слова-паразиты. Им надо помочь их увидеть, так как именно это является первым шагом к избавлению от данных слов. Слова «придется», «должны» — применительно к клиенту. Клиенты, особенно русские, очень не любят принуждение, поэтому такие слова могут вызвать негативную реакцию, даже если по ситуации они оправданны. Формулировки с отрицанием («не», «нет» и

Не поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами,— поступайте с ними так, как нужно им.

Любопытны совокупные наблюдения менеджеров разных компаний за спецификой работы сотрудников разных регионов: «Если, к примеру, мне нужно собрать отчет представителей со всех регионов России к концу недели, то я точно знаю — отправить запрос следует в понедельник и поставить крайний срок сдачи отчета — среду! Первым уже в ночь с понедельника на вторник отчет пришлет Новосибирск. Отчет будет сухим, четким и минималистичным. Вторым в среду отчет пришлет Екатеринбург, при этом он сопроводит отчет вопросом о том, зачем и кому это надо. Впрочем, ответа Екатеринбург не ждет — вопрос исключительно риторический. Третьим будет Нижний Новгород. Но сначала оттуда позвонят (!) во вторник вечером. Замученный голос уточнит, нужно ли именно в среду, потом уточнит, как надо заполнять отчет, потом в среду поздно ночью отчет пришлют. При этом в отчете будут ошибки, его будут переделывать и к вечеру четверга в целом справятся. После двух напоминаний в среду «утром», но не ранее 12 часов дня позвонят из Ростова-на-Дону. Выспросят все интересные новости, которые происходят в компании, выпросят дополнительные ресурсы для проведения какого-нибудь мероприятия, спросят, что скрывается за отчетом и почему он так срочно понадобился, узнают все сплетни и через 30 минут разговора попрощаются, пообещав все срочно подготовить. Еще два напоминания и отчет у вас. Он будет ярким и эмоциональным. Из Питера никто не позвонит. Звонить в северную столицу будете вы, утром и вечером. Каждый раз вы будете слышать в ответ, что отчет «делается». Делаться он будет до утра пятницы, так как непонятно, куда спешить, и, кроме того, есть масса других важных дел. Не спрашивайте, каких дел: все равно не узнаете. Кстати, когда вы, полностью измученный, соберете отчеты со всех регионов России, вы обнаружите, что про свой собственный вы забыли. Но ведь вы каждую минуту были заняты работой с регионами! И это — истинная правда».