Цитаты из книги «Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе»

«Принятие решений должно оставаться за менеджерами, управляющими компанией, а не советом директоров. Руководство должно править компанией твердой рукой, и если оно выполняет возложенные обязательства, не стоит к нему придираться». Необходимо предоставить ему свободу действий, иначе за что руководители будут нести ответственность? «Чем опаснее, тяжелее финансовое положение компании, тем жестче совет закручивает гайки для генераль­ного директора». По мнению Карлина, перед советами стоит дилемма: «Совет должен определиться, хочет он, чтобы эти люди управляли компанией, или нет? Если нет, пусть наймет на работу кого-нибудь другого». Он относит увольнение — не надзирательство — к прерогативе совета директоров, и если тот не в состоянии избавиться от неугодных менеджеров, то увольняться

Члены совета директоров выступают в качестве представителей владельцев и по закону соблюдают принципы добросовестности и лояльности. Принцип добросовестности требует, чтобы директора действовали с тем же усердием, которое в схожих или аналогичных обстоятельствах демонстрировал бы любой другой ответственный человек. Принцип лояльности не позволяет директорам злоупотреблять своим положением. Правило неприкосновенности защищает директоров от судебного преследования. Суть его сводится к тому, что при условии соблюдения принципов добросовестности и лояльности директора не несут ответственности за неудачные деловые решения.

Генеральный директор (CEO) — лидер, операционный директор (COO) — менеджер. CEO должен принимать правильные решения, COO правильно их реализовать.

Почему вы хотите владеть бизнесом? Ранее в настоящей главе я уже упоминал

По некоторым авторитетным оценкам, затраты на замещение одного сотрудника обходятся в сумму, эквивалентную его годовой зарплате. К ним относятся издержки вследствие простоев, издержки неиспользованных возможностей, затраты на поиск, подбор и обучение новых людей. Для ключевых позиций эти затраты приравниваются к совокупной зарплате за год или два. В случае компаньонов, не являющихся партнерами, — скажем, в юридических фирмах — такие затраты составляют примерно $350 000.

Мы условились, что важнейшим приоритетом для нас является развитие компании, а не быстрое личное обогащение,

Ожидания от партнеров как совладельцев В качестве владельцев компании мы признаем, что обязаны четко понимать роль владельца и ее отличие от роли сотрудника.

Но для этого нам необходимо знать, что вкладывает каждый партнер; и постараться организовать общение так, чтобы помочь друг другу получать как можно больше желаемого; мы должны помнить об этом в процессе работы.

Мы признаем наш разнообразный многоплановый вклад, благодаря которому компания достигла такого успеха. Мы хотим точно знать, в чем состоят вложения каждого из нас. Они перечислены в первой таблице. Мы обещаем отдавать дань уважения за эти вложения, потому что знаем: одобрение, выражаемое партнерами, будет стимулировать и радовать нас.

5. Признание моих грандиозных идей.