Цитаты из книги «Работа в радость»

Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротивлялся, крайне редко

Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона» (Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководства. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установились хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и рабочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.

Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку планирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и индивидуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения, вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей атмосферы AES.

Нам не нужны компании, которые в первую очередь стремятся к росту добавленной стоимости, проще говоря, к зарабатыванию денег для акционеров. Нам нужны компании, которые хорошо выполняют свою работу. Это значит, что они должны служить обществу, обеспечивая клиентов услугой или товаром, и зарабатывать достаточно, чтобы платить сотрудникам, банкам, акционерам, государственным органам и прочим заинтересованным сторонам столько, сколько они заслуживают за помощь в создании успешного предприятия.

Управляющий сотрудник — смотритель. «Это не мое, но я буду беречь это, как если бы оно было моим» — вот правильная точка зрения любого работающего на прибыльном предприятии. Смысл слова «служить» содержит в себе элемент скромности, отсутствующий в «продавать». Работа управляющего должна идти на благо кому-то еще. Служение не только помогает предприятию процветать, но и удовлетворяет альтруизм, живущий в каждом из нас.

На рабочем месте я не делаю различий между «управляющими» или «руководством» и другими сотрудниками. Все сотрудники являются управляющими; все управляющие — сотрудники. Все они служат. Именно такую этику я старался привить компании AES, и это отражено в нашей цели «сделать каждого участником общего дела».

Поверьте мне, банк — это нечто большее, чем люди. Банк — чудовище. Сотворили его люди, но управлять им они не могут»

Одна из задач хорошего руководителя — обеспечить в команде личностный рост. Особенно это необходимо в организациях, где высоко ценят обстановку, делающую работу радостной. В AES я заметил, что бывшие учителя приспосабливаются к нашей концепции управления гораздо быстрее, чем люди с другим профессиональным опытом. Мне кажется, дело в том, что хорошие учителя считают успех своих учеников — и нынешних, и бывших — высшей наградой для себя. Руководители, которые хотят, чтобы подчиненные добивались успеха и получали радость от работы, должны научиться находить удовлетворение не в отправлении своих властных функций, а в достижениях людей, которыми руководят. В молитве святого Франциска Ассизского передана истинная радость лидера-служителя: Господи, сделай руки мои проявлением Твоего мира, и туда, где ненависть, дай мне принести Любовь, и туда, где обида, дай мне принести Прощение, и туда, где рознь, дай мне принести Единство, и туда, где заблуждение, дай мне принести Истину, и туда, где сомнение, дай мне принести Веру, и туда, где отчаяние, дай мне принести Надежду, и туда, где мрак, дай мне принести Свет, и туда, где горе, дай мне принести Радость. Помоги мне, Господи, не столько искать утешения, сколько утешать, не столько искать понимания, сколько понимать, не столько искать любви, сколько любить. Ибо кто отдает — тот получает, кто забывает себя — вновь себя обретает, кто прощает — тому прощается, кто умирает — тот возрождается в Вечной жизни.

Превращение привычного корпоративного руководства в лидеров-служителей может даваться тяжело. После того как наш радикальный подход к управлению был освещен в десятках журнальных и газетных статей, некоторые руководители решили сделать его своим эталоном. Их поразили процветавшие у нас динамизм, инициативность, креативность, преданность компании и радость от работы. Но когда они поняли, что ключ к созданию такой рабочей атмосферы — ограничение их власти и их права на принятие решений, большинство вернулось к традиционному стилю ведения бизнеса. Их реакция напоминает реакцию богатого юноши, которому Иисус сказал продать все имущество и раздать деньги бедным. Даже ради большего, ради «сокровища на небесах», он пожалел отдать то, что имел.

Руководителям следует уделять время людям, за которых они ответственны, — то есть сотрудникам, которым они служат. Понятно без слов, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше задача усложняется, ведь количество людей, за которых вы ответственны, увеличивается. Но руководители не могут служить своим подчиненным, если не встречаются с ними — желательно чаще и на рабочем месте.