Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

интересуются, начинаешь ощущать ответственность. То есть каждый, сделавший вклад в процесс очередного важного выбора, начинает с большей отдачей работать над его реализацией, так как теперь это отчасти и его проект. Сэм кивнул, определенно увлеченный и заинтригованный. — Конечно, не все так просто и очевидно, — продолжал Том, — но я думаю, мы и в долгосрочной перспективе получим серьезные выгоды. Когда смотришь на кого-то, готовящего очередное важное решение и собирающего мнения, нельзя не заметить, что этот человек становится настоящим экспертом в конкретном вопросе. А новые знания используются потом и в других ситуациях. Получается, наши сотрудники постоянно повышают квалификацию, и компания все меньше начинает зависеть от руководства. Раньше, если меня или Джима не было на месте или, скажем, кто-то из нас болел, работа останавливалась: все ждали нашего возвращения, чтобы получить нужные указания. Сейчас компания работает гораздо активнее, не замирая в отсутствие руководителей: у нас на самом деле много сильных игроков. — И что, после того как вы все это начали, продажи выросли? — спросил Сэм. — Да, — ответил Том. — Но главное сейчас даже не это. Мы, конечно, хотим, чтобы «МедикТех» превратилась в сильную здоровую компанию, но самое важное не финансовый результат, а команда. — Да, это прекрасные идеи, — воодушевился Сэм, — мне все очень нравится! И не сомневаюсь, что, если людям делегировать ответственность, это даст реальный эффект. Наверное, и потери сокращаются?

технологию опроса, но я и сейчас уже вижу в таком подходе множество плюсов. Главное — теперь гораздо больше людей вовлечено в процесс того или иного выбора, что всегда хорошо. Я это называю «вся доступная информация»: размышляя над вариантами, мы опираемся на все возможные точки зрения, а не отдаем решение на откуп кому-то одному. Том продолжил: — И это еще не все. Мы заметили, что командная работа стала гораздо эффективнее, повысилось качество коммуникации. Так что дело не только в том, что мы теперь принимаем более удачные решения: когда члены каждой рабочей команды сплачиваются, начинают лучше взаимодействовать, это дает синергетический эффект. В итоге, спрашивая совета у большего числа коллег, мы не просто узнаем информацию, но и вовлекаем всех в работу. Когда твоим мнением ин

— Ничего сложного: первым делом руководитель отдела определяет, кто из его сотрудников будет ответственным за решение. И для подготовки своего варианта этот сотрудник должен проконсультироваться со многими, включая и руководителя, и коллег ниже по должности, и тех, кому уже приходилось делать похожий выбор и кто работал над аналогичными проектами. Чем более серьезное решение предстоит принять, тем больше мнений нужно собрать и учесть. Думаю, в основном сотрудники делают намного более правильные шаги со сравнению, например, с менеджером.

— Определять, кто подготовит и примет такое решение. Это наша область ответственности, мы выполняем функции спортивного тренера, который формирует команду, но сам на поле не выходит.

— Однажды мы задумались, как в компаниях принято работать с сотрудниками, какими принципами все руководствуются. Принято считать, что всех мотивируют только страх или деньги. И к людям относятся соответственно: либо как к детям, либо как к роботам. Обычно руководство исходит из того, что подчиненные не обладают никакими творческими способностями, а стимулировать и наказывать нужно всех одинаково и доверять никому из сотрудников нельзя.

— Отлично, — заметил Том и записал: «Опыт принятия хороших решений». — Тот, кто знает ситуацию, — прозвучало еще предложение. — Да, — и Том записал: «Близость к проблеме».

Компетентность. Это, конечно, важный фактор.

— Конечно, — ответил Том. — Если нет последствий, то не было и решения. За все последствия отвечаете вы. А ваш босс отвечает за то, что доверил выбор именно вам. Но гораздо более серьезные неприятности вы получите даже не в том случае, если примете неверное решение, а если ни с кем не посоветуетесь. Еще раз: делая шаг, обязательно обсудите его с коллегами. Тогда проблем не будет.

Том. — Вы говорите, что мы должны советоваться с руководством, — начала она. — Все верно. — Но менеджер просто скажет мне, что конкретно нужно делать. А если я считаю, что действовать нужно как-то иначе? — Отличный вопрос, — ответил Том. — Короткий ответ такой: я — начальник вашего начальника, и я говорю, что решение принимаете вы. — А если мой выбор окажется неверным? Виноват буду я? — спросил кто-то. — Хотя и советовался? Том поискал глазами говорящего: это оказался мужчина средних лет, с густыми вьющимися и наполовину седыми волосами, в синем рабочем комбинезоне.

с вами и интересоваться разными мнениями. Принятие решений — увлекательный процесс, и слишком часто мы никого к нему не подпускаем. Считается, что лидеры долж­ны хорошо знать, что и как делать. Но я прихожу к выводу, что и наши действия будут лучше, если мы станем придерживаться этого правила. Те руководители, о которых мы часто узнаем, лишь когда их компании банкротятся, — как раз чаще всего не просили ничьих советов. Или спрашивали, но не прислушивались к ним. Том замолчал, сделал шаг в сторону от доски. — Есть вопросы? Холли, рыжеволосая женщина из исследовательской лаборатории, сидела за одним из больших столов. Она подняла руку. — Слушаю, — сказал Том.