Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Кто должен принимать решенияЕсли в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, основное, о чем приходится думать руководителю, — это выбор сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Предлагаю вам критерии.Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме — это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Самое печальное, — продолжала София, — что люди обладают огромным потенциалом и многое могут предложить, но это остается незамеченным и неиспользованным, потому что от них требуется только следовать правилам. Как часто дети находят решения, о которых мы и подумать не могли?— Десять раз в день как минимум, — ответил Том.— Точно. И весь творческий задор и энергия утекают, как вода в песок, когда компания старается каждому действию навязать корпоративный стиль. Вот с чем вы боретесь в «МедикТех». Люди делают собственные шаги — десятки раз за день, в том числе на работе. Вы просто признали этот факт. Вы вынесли их выбор на общее обсуждение, сделали процесс более открытым, чтобы лучше понимать происходящее внутри компании. Решения стали эффективнее потому, что теперь принимаются не под покровом тайны. И ваши сотрудники стали счастливее, потому что вы обращаетесь с ними уважительно, как со взрослыми людьми.

Очень скоро начинаешь осознавать, что не можешь быть рядом всегда, когда твоему ребенку предстоит очередной выбор. Поэтому наша задача — научить их делать самостоятельные шаги. В роли родителя ты пытаешься найти баланс между советами, исправлением ошибок, свободой, лечением синяков и ран, пока дети идут своим жизненным путем. И все это для того, чтобы они стали принимать собственные решения. Затем ты отпускаешь их в этот огромный мир, и вот они получают должность, выходят на работу — и с ними снова начинают обращаться как с детьми. Считается, что у них не может быть ни единой здравой мысли. Предполагается, что они будут следовать правилам и спрашивать разрешения на каждый шаг.

сотрудники знают, что ты неравнодушен, они тебе дороги, ты заботишься о них. Поэтому дела у вас все лучше: люди хотят ответить добром на добро, качественно выполнять работу в ответ на ваше доброе отношение. Но они также прекрасно видят, если кто-то имитирует заботу, чтобы получить что-то взамен. А это уже совсем иное ощущение. В ответ на такое потребительство хочется вообще перестать работать. Или быстро урвать хоть что-нибудь лично для себя.Сэм как раз такой горе-руководитель, — продолжала София. — Он думает, что все может быть предметом сделки. Сэм предложил сотрудникам принимать решения в расчете на то, что это обеспечит быстрый рост прибыли. Но люди-то сразу чувствуют, когда с ними общаются неискренне. Особенно кто-то вроде их босса. Они относятся к нему так же, как он к ним: стремятся выжать все по максимуму.