Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Иногда, объясняя недостатки центрального аппарата, я говорю: «Чем сильнее и компетентней сотрудник центрального аппарата, тем хуже это отразится на остальной организации». Если руководящую верхушку считают очень компетентной, то руководители подразделений и их подчиненные зачастую становятся пассивными, не стремятся изучать дальше важные аспекты бизнеса и перестают связывать успех компании с успехом своих команд.

Мой самый нелюбимый отдел — отдел кадров. AES упразднила его через полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую электростанцию. Почти все административные функции отдела были переда

30 процентов того, что увидели;50 процентов того, что увидели и услышали;70 процентов того, что обсудили с другими;80 процентов того, что испытали лично;95 процентов того, чему научили кого-то еще.

По его оценкам, мы запоминаем:10 процентов того, что прочли;20 процентов того, что услышали;

Обычно решение принимает человек, чью сферу обязанностей оно более всего затрагивает, или тот, кто предложил какую-либо идею, обнаружил проблему или заметил хорошую возможность. Если неясно, кому следует принимать решение, руководитель поручает одному из сотрудников проконсультироваться с коллегами, а затем принять решение. Перед принятием решения по любому вопросу, касающемуся компании, тот, кто его принимает, обязан провести консультации. Чем большее значение имеет проблема, тем шире круг людей (как в компании, так и вне ее), у которых следует собрать информацию. Я считаю, что все серьезные вопросы требуют консультаций со своей командой, а затем и с членами других команд. Особо значимые предполагают обсуждение с представителями других станций, подразделений, в том числе и головного офиса. А в самых важных случаях необходимо подключать и совет директоров.

Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.

Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контролировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков, его действий и его решений. Человек, который контролирует происходящее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что повлиять.

Среди весомых факторов почти никогда не называют высокую зарплату и социальные льготы. Теме компенсации многие руководители посвящают массу времени, однако справедливое и щедрое вознаграждение, как ни странно, практически не влияет на отношение сотрудников к работе, хотя, по моему опыту, несправедливая оплата делает должность менее привлекательной. На мой взгляд, при выборе работы зарплате придают слишком большое значение. Часто люди вскоре понимают, что удовлетворение от работы имеет мало общего с уровнем финансового вознаграждения.

По опыту знаю: люди редко верят, что удовольствие и работа могут сочетаться. В крупных организациях так мало руководителей видели комфортную рабочую атмосферу, что никто не представляет, как ее создать. В результате почти все сотрудники хотят зарплату и льготы побольше, рабочий день покороче, ответственности поменьше. Они стремятся к бессмысленному комфорту рутинной деятельности, к гарантированной занятости и раннему выходу на пенсию. Сплошные пустышки, которые подменяют мотивирующую и приносящую удовлетворение работу.

Приобретение знаний и профессионализма. Одной из важных целей AES было овладение знаниями, которые можно применить в нашем бизнесе. Но и здесь недостаточно аккуратный подход тоже ведет к усилению централизации. Когда сотрудники AES изучали что-то актуальное для развития компании, мы ставили их во главе соответствующей области или отдела. Логика проста: люди обычно чувствуют себя уверенно, если принимают решения там, где предмет им известен. Кроме того, компетент