И тут стоит вспомнить, что Peugeot заметно старше BMW и выпускать автомобили начала раньше. Но возьмите машины этих марок одного класса. Какая будет дороже? Безусловно, BMW. А по объемам продаж? В 2019 году BMW продали 1,9 млн шт., а Peugeot – 1,5 млн. При этом средняя цена за авто у BMW критически выше. Непонятно…
Ладно, ну, не понимаю я этого, и что?
Давайте рассмотрим, к чему приводит непонимание причин ценового лидерства. Почему это является проблемой для компании?
Проблема № 1. Дороже и больше продают другие компании вашего сегмента.
Отсутствие ответа на вопрос «Почему другие продают дороже?» мешает компании развиваться. Мешает ей жить и дышать. Отсутствие роста прибыли и доли рынка… Компания пытается продавать где-то на задворках, когда лидеры почему-то продают примерно то же самое, но гораздо дороже и больше.
Вместо инвестиций в развитие и мотивации героев, приносящих вам прибыль, вы «режете косты». Стараетесь компенсировать уменьшение прибыли ростом оборота. Сокращаете рекламу, открываете офис на складе в лесу, урезаете зарплату сотрудникам, увольняете квалифицированный персонал («Нет, я так оптимизирую», – льстит вам добрый самообман), набираете вместо них «гоблинов», готовых плохо работать за еду, выбиваете у поставщиков большие отсрочки, берете кредиты, где только дадут, под любые проценты, аккумулируете долги на отдельных компаниях, потом банкротите их… То есть занимаетесь нормальным российским бизнесом. Бизнесом российского предпринимателя, если быть точнее.
И смотрите, как конкуренты открывают корпоративные университеты, филиалы в регионах, новые склады и распределительные центры, переносят офис в «Сити», покупают компании, открывают инвестфонды, смотрят на вас со всех билбордов, переманивают у вас сотрудников, предлагая им в три раза больше, чем платили вы, плюс ДМС.
И иногда, устав от ссылок на обстоятельства, вы задаете вопрос: «Что со мной не так? Что я не так делаю? Может, я чего-то не понимаю?» И это здорово, если такой вопрос возникнет. Значит, вы готовы перестать искать оправдания в окружающих и начать расти как бизнесмен.
Более того, любой бизнес зависит от инвестиций. В кого будут вкладываться инвесторы? Безусловно, в компанию, которая умеет зарабатывать, которая более прибыльна. В кого вложат венчурные инвесторы: в компанию с годовым оборотом 10 млрд и прибылью 0,1 млрд с ежегодным ростом объемов в 1 % – или в компанию того же сегмента с оборотом 200 млн и прибылью 50 млн с ежегодным ростом 30 %? Думаю, ответ очевиден.
Живой пример непонимания. Зачастую бывает так, что какой-то предприниматель, например, видит нишу. Какой-то товар, который продается оптом, продажи которого растут из года в год, а обороты исчисляются сотнями миллионов. Допустим, светильники. Причем большую часть рынка занимает продукция, сделанная в Китае. И вот он где-то на «Алибабе»10 находит несколько заводов, делающих это за 1/5 от цены производства в России. Класс! Предпринимательская жилка играет струной на power-аккорде11. Решив «сделать бизнес», он покупает партию точно такого же товара из Китая, напрямую с завода. Аккуратно растаможивает как детские игрушки через знакомых таможенных брокеров, чтобы снизить издержки. Заваливает товаром склад и ставит цену в полтора-два раза ниже рынка.
Успех? Не совсем… Что-то, конечно, продается, но он почему-то ни разу не догоняет лидеров рынка, которые продают аналоги, но гораздо дороже и в гораздо больших объемах. Я видел удивление и непонимание людей: «У меня же склад, у меня же все в наличии, у меня же в разы дешевле! Почему вот эти говн#ки, которые продают то же самое, не исчезли, не разорились, а их клиенты не выстроились в очередь ко мне?» При этом да, продажи идут. Да, приезжают мелкие оптовики с каких-то рынков (строительных и т. д.), где продают подобные товары. И, тем не менее, даже там зачастую чаще продается что-то более дорогое и аналогичное с соседней полки.
Предприниматель чешет мыслительный прибор и решает, что причина в бренде и что остальные лидеры поднялись за счет него. Придумывает красивое название, заказывает упаковку. И… опять ерунда какая-то. «У меня же СКЛАД! СКЛА-А-АД!» (Бизнес-мышление «от склада» – распространенный предпринимательский рудимент родом из 1990-х). Где продажи? Нет, ну чуть получше, но ненамного.
Ведь если вкладываться в маркетинг (точнее в то, как наш герой понимает это слово), это дорого: придется поднимать цены или отдавать часть прибыли, которой и так еле хватает, чтобы закрывать долги перед инвесторами. Нет… «Вот раскрутимся, тогда и вбухаем в рекламу». И, конечно же, догоним этих, которые непонятно почему продают наш товар дороже.
В подавляющем большинстве случаев не догоняют. Потому что когда становится туго, они идут ва-банк и, наконец, «вбухивают в рекламу» деньги, которые почему-то сразу не возвращаются. Складские остатки распродаются конкурентам, которые – заразы – ставят ценник выше и быстро все распродают.
Проблема № 2. Дороже и больше продает один из менеджеров компании. Пример, казалось бы, совсем из другой сферы, но он очень сильно связан с ценовым лидерством и концепцией УТП.
Менеджеры-«звезды» – мечта одних предпринимателей и проблема других. Любой владелец компании хочет, чтобы все менеджеры продавали так же, как лучший менеджер, потому что лучший менеджер существенно перетягивает на себя объем продаж, и компания начинает от него зависеть. Это влияет и на управление в отделе, и на дисциплину, которая есть в коллективе. Иногда продавец-«звезда», понимая свое влияние, становится неформальным лидером, размывая единоначалие в компании и компрометируя инструменты корпоративного управления. Это лишь одна из проблем, которая связана с непониманием причин происходящего.
Практически все компании, у которых есть какой-то штат менеджеров, сталкиваются с тем, что появляются менеджеры, которые продают лучше других. Они продают больше других, и они продают дороже. Они заключают контракты на более выгодных условиях.
Некоторые настолько молодцы, что их клиенты берут у них оптом практически по рознице, с минимальными скидками. Кажется невероятным? Не встречались с таким? Я встречался. Одним из таких продавцов когда-то был я. Когда я продавал, у меня были оптовые клиенты, которые брали даже дороже розницы. Брали оптом и продолжительное время. Более того, они отказывались от тех предложений, которые были у них по гораздо более выгодным ценам.
Но ведь это нелогично! Однако опытный продавец действительно может сформировать такой набор ценностей для покупателя, что тот предпочтет переплачивать, чтобы эту ценность получить и не потерять. Причем зачастую это неосознанное мастерство. Продавец не может внятно объяснить, как он это делает, или качественно передать профессиональные секреты другим. Для него многие вещи «сами собой разумеются», другие он делает «на автомате», не осознавая их влияния на конечный результат.
Это очень удивительный и сложный момент, который встречается во всем мире. Именно появление таких успешных продавцов-«звезд» потянуло за собой множество исследований. Например, работы Нила Рекхэма основаны на его исследованиях компании Huthwaite, где как раз пытались понять, как продают лучшие менеджеры. Что такое они делают, какие последовательности действий совершают для того, чтобы продавать больше и дороже других? Что происходит?
Нил Рекхэм пришел к интересным выводам. Мы пристально рассмотрим их далее.
Если сейчас я назову лишь одну причину ценового лидерства, то совру. Это я делать умею, но не люблю.
Многие компании росли шаг за шагом сотни лет, завоевывая клиентов одного за другим, качественно работая с ними и не отдавая конкурентам, вкладываясь в НИОКР и временами захватывая технологическое лидерство, память о котором остается в истории и становится частью восприятия бренда. Кто-то нашел новую нишу, успел сделать имя и захватить большую часть сегмента до того, как туда добрались дискаунтеры и лоукостеры. Но все эти замечательные телодвижения намеренно или случайно были донесены рынку в виде ценности, за которую рынок был готов заплатить.
В России в 1990-е зачастую были более смешные причины ценового доминирования. Был случай, когда компания, купив партию кондиционеров, дала секретарю задание напечатать оптовый прайс, в котором уже была традиционная для 1990-х высокая наценка. А секретарь ошибся одним ноликом. В плюс. И, так как товар был новый и дефицитный, а рынок – пустой и бездонный, вся партия ушла по заоблачной цене. Никто не знал рыночной цены, потому что рынка не было. Уникальность товара на пустом рынке была очевидной, и потому ценность предложения была по ту сторону от здравого смысла.
Варианты могут быть разными. Но, так или иначе, осознаете вы это или нет, основная доминирующая причина долгосрочного ценового лидерства заключается в уникальной ценности вашего предложения. Либо вы формируете ее сознательно, либо за вас это делает кто-то другой.
О проекте
О подписке